SPEND MANAGEMENT: Kunci untuk Perbaikan Proses Pembelian di Perusahaan

Money-IISaat ini persaingan usaha di berbagai industri telah menjadi sangat ketat sehingga perusahaan harus berjuang keras untuk meningkatkan penjualan demi mencapai profitability yang diharapkan. Ketatnya persaingan ini juga menyebabkan perusahaan melirik variabel lain selain penjualan yang bisa membantu meningkatkan keuntungan, yaitu denga nmengontrol pengeluaran atau cost saving. Hal ini karena makin banyak perusahaan menyadari kenyataan berikut:

“Satu dollar keuntungan akan manghasilkan 10 sen keuntungan, sedangkan satu dollar penghematan dalam pengeluaran (cost saving) akan menghasilkan satu dollar keuntungan.

Ditambah lagi trend saat ini adalah perusahaan mencoba untuk makin fokus pada core business nya sehingga makin banyak bagian aktivitas yang mendukung produksi dari product akhir didapat (purchased/procured) dari luar organisasi perusahaan. Karena itulah perusahaan mulai merasa perlu untuk menerapkan manajemen pengeluaran (spend management) untuk meyakinkan bahwa perusahaan telah melakukan yang terbaik dan mendapatkan yang terbaik dari transaksinya (purchasing transaction) dengan perusahaan lain.

What is Spend Management?

Spend Management adalah proses lintas departemen yang meliputi keseluruhan aktivitas “source-to-settle” yang antara lain meliputi aktivitas sourcing, pembelian (procuring), penerimaan barang, pembayaran (payment settlement), account payable dan general ledger. Karena sifatnya yang lintas departemen maka Spend Management harus mendapat dukungan penuh dari top level management untuk dapat menghasilkan output yang diharapkan.

Dengan melakukan spend management perusahaan mendapatkan visibility dari semua pembelian yang dilakukan di masa lalu dan sekarang, yang kemudian bisa digunakan sebagai lesson learned untuk proses sourcing  dan pembelian berikutnya demi untuk mendapatkan harga dan kondisi komersial yang terbaik, pemasok dengan kinerja terbaik, dan proses supply chain yang paling tepat untuk perusahaan tersebut. Dengan kata lain spend management adalah prerequisite untuk menerapkan strategic sourcing/ procurement. Kenyataannya banyak perusahaan belum melakukan spend management secara konsisten dan terstruktur dan/atau belum mengaitkan spend analysis yang telah mereka lakukan dengan strategi pembelian mereka.

Departemen Procurement di suatu perusahaan umumnya dibebani misi untuk mendapatkan cost saving sebesar-besarnya.  Tetapi walaupun para buyer di departemen Procurement berhasil menyelesaikan negosiasi dan perjanjian pembelian/kerjasama dengan para pemasok dan mendapatkan misalkan discount level yang menguntungkan perusahaan, realisasi dari negosiasi dan perjanjian tersebut kadang tidak maksimal. Hal ini biasanya terjadi karena individu atau buying user di perusahaan tidak mengikuti proses pembelian yang benar yang mengakibatkan pembelian dilakukan tanpa mengikuti perjanjian yang berlaku, atau bahkan pembelian dilakukan melalui pemasok lain yang belum terikat perjanjian, sehingga pada akhirnya perusahaan bisa jadi membayar lebih tinggi dari apa yang sudah disepakati. Adanya proses Spend Management bertujuan salah satunya untuk mengontrol dan mengurangi pembelian seperti ini (biasa disebut maverick purchase) sehingga realisasi dari cost saving dapat terwujud.

Tahapan dalam Spend Analysis

Dasar dari procurement yang efisien adalah adalah adanya analisa data pembelian (spend analysis) yang komprehensif dan terstruktur, yang juga merupakan aktivitas utama dalam spend management. Yang menjadi fokus pada saat melakukan spend analysis adalah keterkaitan antara spend value, pemasok, dan barang yang dibeli. Pada umumnya tahapan spend analysis dapat dibagi sebagai berikut:

  1. Konsolidasi data
  2. Analisa pola pembelian
  3. Penentuan prioritas perbaikan

Konsolidasi data biasanya menjadi proses yang krusial karena melibatkan beberapa departemen terkait dan berbagai macam data. Data yang dibutuhkan meliputi antara lain data-data pemasok, purchase order, spend value, invoice, delivery, payment, dan sebagainya, yang didapatkan dari berbagai departemen seperti procurement, logistic, account payable, general ledger, end-user, legal dan lain-lain. Sumber data juga bisa berbentuk spreadsheet atau data ERP tergantung sejauh mana penerapan sistem informasi di perusahaan. Data yang sudah dikumpulkan tersebut adalah data mentah yang harus diolah untuk menghilangkan data-data yang tidak relevan dan redundansi data. Hasil dari konsolidasi data ini adalah suatu database yang komprehensif yang bisa berbentuk spreadsheet atau kalau diperlukan bisa diterapkan proses otomatisasi sehingga konsolidasi data dapat dilakukan secara reguler dengan minimum effort.

Analisa pola pembelian adalah inti dari Spend Analysis dan hanya dapat dilakukan setelah didapatkan data yang sudah terkonsolidasi. Dari analisa pola pembelian ini didapatkan isu-isu penting yang terjadi dalam proses pembelian perusahaan. Hasil dari analisa pola pembelian diharapkan mampu menjawab beberapa pertanyaan seperti :

  • Bagaimana mengurangi jumlah pemasok yang berlebihan (Supplier Long Tail Consolidation)?
    • Berapa banyak pemasok yang hanya melakukan transaksi dengan perusahaan (misalkan) kurang dari US$ 1,000 per tahun?
    • Dengan pemasok mana saja perusahaan melakukan transaksi hanya satu kali dalam setahun?
    • Departemen mana yang paling banyak melakukan “one-time purchase”?
    • Dan lain-lain
  • Mungkinkah untuk memperbaiki terms and conditions dari perjanjian dengan pemasok?
    • Pemasok mana yang nilai transaksinya paling besar?
    • Ada berapa pemasok utama untuk satu kategori pembelian?
    • Apakah semua departemen menggunakan rate yang sama dalam transaksi dengan pemasok yang sama?
    • Seberapa jauh ketergantugan pemasok terhadap perusahaan?
    • Dan lain-lain
  • Mungkinkah melakukan rasionalisasi/restrukturisasi dari pemasok, kategorisasi atau bahkan organisasi pembelian.
    • Pemasok mana yang sedang atau berpotensi menikmati monopoli di perusahaan?
    • Kategori mana yang mempunya terlalu banyak pemasok?
    • Dapatkah rasionalisasi pemasok dalam satu kategori mengurangi harga?
    • Kontrak-kontrak manakan yang sudah akan berakhir dan bisa diterminasi?
    • Dan lain-lain

Hasil dari analisa pembelian akan berbentuk long list of business case dari potensi perbaikan yang bisa dilakukan, untuk kemudian dilakukan deep dive analysis untuk menentukan prioritas dan roadmap langkah selanjutnya. Sebagaimana contoh hasil analisa di atas, perbaikan yang dilakukan terhadap proses pembelian tidak hanya akan berefek pada proses itu sendiri, tetapi juga ada kemungkinan untuk merubah hubungan dengan pemasok, internal organisasi perusahaan, dan bahkan hubungan dengan customer. Karenanya penentuan prioritas perbaikan harus melibatkan juga top level management untuk bisa memilah business case mana yang potensi risikonya bisa diterima dan diharapkan akan menghasilkan value paling optimal bagi perusahaan.

Project Procurement : Mengapa Diperlukan dan Apa Bedanya dengan Operational Procurement?

offshore-platform-3Pada umumnya Project Procurement Management hanya diterapkan di perusahaan yang bergerak di bidang kontraktor seperti Building Constructor atau EPC Company, di mana perusahaan-perusahaan tersebut hidup dari mengerjakan proyek milik orang/perusahaan lain, yang nantinya setelah selesai hasil proyek tersebut diserahterimakan kepada pemilik yang akan kemudian mengoperasikannya.  Project Procurement tidak banyak dikenal di perusahaan manufaktur misalnya, di mana pada perusahaan sejenis ini proses pengadaan atau procurement dilakukan untuk men-support jalannya operasional perusahaan seperti untuk pengadaan bahan baku dan bahan-bahan penunjang lainnya. Proses procurement yang sama yaitu operational procurement juga diterapkan di berbagai perusahaan di berbagai industri (perbankan, farmasi, restoran, dan sebagainya) yang melakukan proses pengadaan secara rutin untuk kebutuhan operasional perusahaan.

Definisi

Untuk dapat memahami istilah Project Procurement lebih dahulu tentu harus paham dengan definisi Project itu sendiri. Kalau melihat definisi dari Project Management Body of Knowledge (PMBOK) dari Project Management Institute (PMI), definisi dari Project adalah sebagai beikut:

“…suatu pekerjaan/usaha sementara yang dilakukan untuk menciptakan/memproduksi barang, jasa, atau hasil tertentu yang bersifat unik (berbeda antara satu project dengan yang lain). Suatu project bersifat sementara artinya ada awal dan akhir yang pasti (tidak berlangsung terus-menerus atau continue). Akhir dari suatu project adalah ketika tujuan project itu tercapai atau jika project tersebut dihentikan karena tujuan dari project tersebut tidak akan tercapai, atau jika project tersebut tidak lagi diperlukan…”

Sifat “unik” dan “sementara” inilah yang secara umum membedakan Project dengan Non-Project.  Nantinya sifat unik dan sementara ini juga akan menentukan kriteria resource yang akan ditunjuk untuk bertanggung jawab terhadap Project Procurement, yaitu diperlukan procurement professionals dengan karakter lebih fleksibel (barang/jasa yang dibutuhkan akan unik dan berbeda untuk tiap project) dan sense of urgency yang cukup tinggi (mampu beradaptasi terhadap project timeline yang biasanya cukup ketat).

Project Procurement adalah aktivitas procurement yang diperlukan dalam suatu project sehingga barang/jasa yang diperlukan sebagai hasil dari project tersebut dapat terpenuhi sesuai scope, kualitas, waktu, dan biaya/budget yang sudah disepakati. Project Procurement meliputi proses akuisisi barang atau jasa dari pihak eksternal (di luar resource yang dimiliki oleh project tersebut) yang diperlukan untuk proses produksi dari project tersebut.

Secara umum Project Procurement bisa dibedakan dari Operational Procurement berdasarkan sifat-sifat transaksi sebagai berikut:

 

Operational procurement

Project procurement

Penerapan Diterapkan pada proses operasional yang continue Diterapkan pada suatu project yang unik dan tidak berulang
Kerjasama dengan pemasok Kerjasama dengan pemasok bisa bersifat jangka panjang Kebanyakan bersifat kerjasama jangka pendek, kecuali untuk kasus-kasus tertentu
Volume pembelian Bisa berlaku bulk order Umumnya berlaku pembelian terbatas
Produk Produk standar Produk non-standar

Mengapa Diperlukan Project Procurement?

Perusahaan yang bergerak di bidang kontraktor atau perusahaan lain yang model bisnisnya adalah menghasilkan produk atau jasa yang bersifat customized mestinya sudah sangat familiar dengan penerapan Project Management untuk menjamin ter-deliver-nya produk atau jasa tersebut. Perusahaan seperti ini sudah terbiasa untuk menunjuk seorang Project Manager untuk bertanggung jawab terhadap Project tersebut, dan biasanya juga memberi wewenang kepada sang Project Manager untuk menyusun Project Team nya sendiri. Walaupun begitu, banyak perusahaan yang masih belum merasa penting untuk menyediakan resource khusus untuk menangani procurement untuk project tersebut (atau memberi wewenang Project Manager untuk menyusun Project Procurement Team sendiri), dan masih menganggap proses procurement di project tersebut sebagai operational procurement (business-as-usual). Kenyataannya ketersediaan dan proses tersendiri untuk menjalankan Project Procurement sangat diperlukan (terutama untuk project yang melibatkan procurement dengan nilai yang cukup besar) karena hal-hal berikut:

  • Tanggung Jawabresource untuk Project Procurement (misal seorang Project Procurement Manager) seharusnya bertanggung jawab langsung kepada Project Manager sebagai orang yang bertanggung jawab terhadap project tersebut, untuk menjamin kecepatan dan ketepatan response (tidak perlu melalui jalur birokrasi yang panjang) dan terpenuhinya semua requirement dari project tersebut.
  • BudgetProject Procurement Manager menggunakan project budget sebagai referensi untuk semua biaya dan pengeluaran dalam rangka memenuhi kebutuhan project tersebut, dan tidak seharusnya menggunakan operational budget sebagai referensi.
  • Timeline: Sangat penting bagi seorang Project Procurement Manager untuk memahami project timeline secara detil, dan terlibat secara aktif dalam merencanakan dan meng-update project procurement plan dan project procurement progress. Setiap keterlambatan dalam proses procurement akan berpotensi untuk mengacaukan project timeline secara keseluruhan.
  • End-to-EndOperational Procurement bersifat lebih strategis dan jangka panjang (lihat: on becoming a strategic buyer) dan lebih fokus pada akuisisi barang/jasa dan kerjasama dengan pemasok atau penyedia jasa, sementara proses logistik dank bisa diserahkan kepada end-user atau operation/production team. Hal ini tidak berlaku untuk Project Procurement di mana seorang Project Procurement Manager seharusnya bertanggung jawab (atau paling tidak melakukan monitor pada sebagian proses) terhadap end-to-end procurement process dari mulai perencanaan, sourcing, seleksi pemasok, proses produksi pemasok, sampai transportasi/pengiriman. Proses end-to-end ini diperlukan untuk menjamin ketersediaan barang di lokasi yang ditentukan (site/factory) sesuai dengan project timeline.

Project Procurement for Non-Project Companies

Sebagaimana dibahas di atas, perusahaan yang memang model bisnisnya berhubungan dengan men-deliver project kepada customer nya tentunya tidak asing dengan Project Procurement, walaupun masih banyak juga yang belum menjalankannya. Bagaimana dengan perusahaan non-project, yaitu perusahaan yang menghasilkan barang/jasa yang sifatnya continue (manufaktur, perbankan, consumer goods, dan sebagainya), apakah mereka juga memerlukan Project Procurement?

Perusahaan yang sifatnya continuous operation akan membutuhkan Project Procurement pada saat perusahaan tersebut sedang menjalankan suatu project di luar aktivitas operasional rutin (ingat: project bersifat unik dan sementara), tetapi tidak semua project membutuhkan Project Procurement.

Sebagai contoh sebuah bank menjalankan project yang bertujuan untuk membuka kantor cabang baru di kota tertentu. Jika project tersebut dikerjakan secara turnkey oleh satu perusahaan kontraktor dari mulai akuisisi lahan, pekerjaan konstruksi, sampai dengan pengadaan peralatan dan furniture untuk kantor, maka Project Procurement tidak diperlukan. Seorang Project Manager akan tetap diperlukan paling tidak untuk fungsi kontrol dan monitor terhadap jalannya project, tetapi aktivitas procurement tidak akan banyak dan biasanya hanya diperlukan di awal project yaitu pada saat seleksi kontraktor dan penerbitan kontrak.

Tetapi jika perusahaan tersebut memutuskan untuk membagi project tersebut dalam beberapa paket pekerjaan (misalkan masing-masing pekerjaan akuisisi lahan, design, civil works, ME, furniture, dan lain-lain akan dilakukan oleh pemasok/vendor yang berbeda) maka tentu saja akan diperlukan fungsi Project Procurement.

Contoh menarik bisa diambil dari perusahaan yang bergerak di bidang mobile telecommunication operator. Untuk dapat memenuhi coverage jaringan yang diperlukan oleh pelanggannya, operator telekomunikasi tersebut biasanya akan terus menambah jumlah access point, lokasi BTS, atau apa pun pekerjaan meluaskan jaringan dengan menambah titik radio pemancar yang seringkali disebut sebagai pekerjaan Roll-Out. Pekerjaan Roll-Out ini hampir dilakukan terus-menerus secara berkesinambungan sehingga banyak operator telekomunikasi yang menganggapnya sebagai business-as-usual.

Ada beberapa perusahaan yang menempatkan seorang Project Manager untuk mengepalai suatu pekerjaan Roll-Out (walaupun wewenangnya masih sangat terbatas), tetapi di beberapa perusahaan pekerjaan Roll-Out ini langsung di manage oleh Head of Implementation, sebuah posisi struktural yang tentu saja ‘hanya’ memiliki wewenang sesuai dengan strukturnya (tidak cross-structure dan cross-function sebagaimana layaknya seorang Project Manager) dan masih disibukkan oleh pekerjaan atau project lainnya.

Naturally suatu pekerjaan Roll-Out adalah sebuah Project (bukan continuous operation/production) karena sifatnya (spesifikasi perangkat, timeline, pemasok, dan lain-lain) unik untuk satu periode Roll-Out dibanding yang lain, dan bersifat sementara dimana target penyelesaian Roll-Out ini pastinya sudah ditentukan. Dengan demikian seorang Project Manager (dan team nya) sudah pasti diperlukan untuk menjalankan project Roll-Out tersebut. Kemudian bagaimana dengan fungsi Project Procurement, apakah diperlukan untuk Roll-Out Project? Melihat nilai pembelian dalam Roll-Out Project yang biasanya cukup besar, semestinya diperlukan fungsi Project Procurement. Tetapi fungsi ini menjadi kurang diperlukan jika misalkan Roll-Out Project ini dikerjakan secara turnkey oleh satu pemasok tertentu, apalagi misalkan ternyata banyak proses-proses procurement yang sudah menjadi rutinitas (tidak unik) dan tidak mengalami perubahan significant dari proyek-proyek sebelumnya (misalkan proses ordering, logistik, transportasi, dan sebagainya).

Sebagai penutup, secara umum kebutuhan akan fungsi Project Procurement bisa dilihat dengan melakukan analisa tanggung jawab, budget, timeline, dan perlu atau tidaknya menerapkan end-to-end procurement process dalam suatu project sebagaimana dijelaskan di atas.

Merger dan Akuisisi di Industri Telekomunikasi

Ketika kita membahas dunia Busines-to-Business (B2B), tidak afdhal rasanya kalau tidak menyinggung Merger dan Akuisisi (M&A). M&A boleh dibilang merupakan transaksi B2B tertinggi dimana obyek transaksinya bukan lagi produk atau jasa dari sebuah perusahaan, melainkan perusahaan itu sendiri yang diperjualbelikan. M&A adalah senjata paling strategis bagi manajemen suatu perusahaan untuk mencapai efisiensi yaitu dengan memanfaatkan sinergi dan opportunity untuk tumbuh. Motivasi utama dari M&A adalah hasrat suatu perusahaan untuk tumbuh secara cepat  sedemikian rupa sehingga mampu untuk meningkatkan market share dan mencapai skala ekonomi yang memadai (economies of scale) dengan cepat.

Merger dan Akuisisi sudah terjadi di berbagai industri, tetapi akan sangat menarik untuk membahas M&A di industri telekomunikasi terutama karena hal-hal berikut:

  • Dalam satu dekade terakhir nilai M&A di industri Telekomunikasi telah mencapai 1.5 trilyun USD dengan motivasi dari M&A itu sendiri mengalami perubahan dari waktu ke waktu.
  • Di beberapa industri lain (misalkan otomotif, oil & gas, farmasi, dsb), M&A telah berlangsung cukup lama dan boleh dibilang telah mencapai maturitas. M&A di industri telekomunikasi walaupun juga sudah berlangsung cukup lama, tapi baru mencapai puncaknya di beberapa tahun terakhir yaitu pada tahun 2004-2007 dan kemungkinan waktu itu akan terus memuncak kalau saja tidak terganggu oleh global economy slowdown di tahun 2008.
  • Ada beberapa faktor penting yang mendorong (dan di lain pihak juga membatasi) proses M&A di dunia telekomunikasi, yang tidak terlalu berpengaruh pada industri lain seperti teledensitas di suatu daerah atau negara, cepatnya perkembangan teknologi, dan regulasi pemerintah.
  • Di banyak industri, M&A telah menghasilkan konsolidasi kekuatan pemain besar, sebagai contoh hanya 5% perusahaan di masing-masing industri Healthcare, Otomotif, Oil & Gas,dan Financial Service menghasilkan hampir 80% revenue di industri-industri tersebut, bandingkan dengan industri telekomunikasi dimana 5% perusahaan besar-nya hanya menghasilkan revenue sebesar 62% (data tahun 2009). Jika melihat kecenderungan di industri-industri lainnya, para pengamat memperkirakan masih akan terus terjadi konsolidasi (dalam bentuk M&A) antara pemain-pemain besar di industri telekomunikasi sampai tercapainya satu titik stabilitas antara pemain-pemain besar tersebut.

Faktor-faktor Pendorong M&A di Industri Telekomunikasi

Secara umum ada beberapa faktor utama yang mendorong terjadinya M&A di dunia Telekomunikasi:

  • Akuisisi lisensi

Akuisisi lisensi ini terutama terjadi di negara yang ijin/lisensi penyelenggara jasa telekomunikasi dibagi berdasarkan area geografis (misalkan India). Akuisisi lisensi ini banyak didorong oleh teledensitas yang sudah mencapai saturasi sehingga suatu perusahaan berusaha meluaskan operasi nya ke daerah/region/negara lain yang teledensitas nya lebih rendah.

  • Akuisisi spektrum frekuensi.

Spektrum frekuensi  merupakan ‘nyawa’ dari perusahaan penyelenggara telekomunikasi. Tiap perusahaan mendapat ‘jatah’ spektrum tertentu berdasarkan regulasi di tiap negara (sebagai contoh penyelenggara GSM di India awalnya hanya mendapat jatah spektrum 4.4MHz, sedangkan untuk CDMA mendapat jatah 2.5MHz), dimana jatah tersebut menjadi hambatan untuk ekspansi ketika jumlah pelanggan meningkat dengan cepat.

  • Akuisisi infrastruktur  jaringan telekomunikasi.

Kecepatan membangun jaringan telekomunikasi adalah prasyarat untuk mendapatkan pelanggan dan revenue secepatnya, tetapi seringkali terkendala terutama oleh proses akuisisi lahan. Dengan demikian, akuisisi perusahaan lain otomatis akan bisa menjadi solusi untuk menambah infrastruktur jaringan dengan sangat cepat. Walaupun begitu, di beberapa negara, termasuk Indonesia, regulasi justru mendorong penyelenggara telekomunikasi untuk tidak melakukan akuisisi lahan sendiri melainkan menyewa dari penyedia menara telekomunikasi (tower provider). Regulasi ini (dan juga strategi perusahaan telekomunikasi untuk fokus di bisnis inti) bahkan mendorong untuk terjadinya divestasi dimana penyelenggara telekomunikasi malahan menjual asset menara dan lahan mereka kepada tower provider untuk kemudian balik menyewa tower dari tower provider tersebut.

  • Akuisisi brand value.

Beberapa brand terkemuka seperti Vodafone dan Orange mencoba mempertahankan brand nya untuk dipakai oleh perusahaan-perusahaan yang diakuisisinya di berbagai negara, dimana strategi ini mampu mencipatakan image sebagai international brand dan meningkatkan brand value mereka. Terakhir Qatar Telecom juga memperkenalkan international brand baru dengan nama Oreedoo. Tetapi banyak perusahaan yang justru tetap mempertahankan local brand dari perusahaan yang diakuisisinya, walaupun begitu strategi ini tetap mampu mengangkat brand value di negara asal perusahaan yang mengakuisisi tersebut.

  • Meningkatkan EBITDA

Penyelenggara telekomunikasi di negara-negara dia Asia Pacific seperti Cina, Philipina, Indonesia, Thailand, Indonesia memiliki EBITDA yang sangat tinggi, rata-rata bisa mencapai 40-60%. EBITDA yang sangat tinggi ini sangat menarik bagi investor dari negara-negara lain yang operating margin (EBITDA) nya jauh lebih rendah.

  • Kombinasi dari semua faktor di atas.

Seringkali salah satu atau beberapa faktor-faktor di atas justru diabaikan ketika suatu perusahaan memutuskan untuk melakukan merger/akuisisi karena adanya kebutuhan salah satu faktor lain yang sangat mendesak. Sebagai contoh suatu perusahaan mungkin memutuskan untuk mengakuisisi perusahaan lainnya karena terdesak untuk mendapatkan tambahan spektrum frekuensi walaupun merger/akuisisi ini tidak akan meningkatkan coverage jaringan mereka dan bahkan berpotensi memperburuk EBITDA setelah kedua perusahaan bergabung.

Trend M&A di Industri Telekomunikasi

Mengutip analisa McKinsey, trend yang sudah terjadi pada  M&A di dunia telekomunikasi  bisa digambarkan sebagai berikut:

  • Aktivitas M&A mencapai puncaknya di tahun 2004-2007, untuk kemudian menurun pada 2008 akibat global economy slowdown. Setelah itu aktivitas M&A meningkat lagi.
  • Sejak 2001 sampai 2006 kebanyakan M&A terjadi di Eropa dan Amerika Utara, kemudian sejak 2007 terjadi peningkatan M&A di negara-negara lainnya (emerging market) dari sebelumnya di bawah 25% hingga mencapai 50% dari total nilai M&A.
  • Dilihat dari nilainya (M&A deal value), 80% M&A terjadi pada inti bisnis telekomunikasi (core business) dan sisanya terjadi di bisnis-bisnis lainnya yang berdekatan dengan bisnis telekomunikasi (adjacent) seperti infrastruktur, connectivity, multimedia, dan institusi keuangan.
  • Dilihat dari nilainya, perbandingan antara M&A lintas negara (cross-border) dengan M&A dalam negri (in-country) cenderung stabil dengan perbandingan sekitar 35/65 (in-country jauh lebih besar). Sedangkan dilihat dari jumlahnya (M&A number of deals), cross-border M&A cenderung menurun dan kebanyakan terjadi di Eropa, Timur Tengah dan Afrika Utara.
  • Dilihat dari jumlahnya, M&A yang terjadi dengan industri yang berdekatan dengan telekomunikasi (adjacent) mengalami peningkatan. Hal ini kemungkinan disebabkan batasan bisnis telekomunikasi dengan bisnis yang berdekatan seperti bisnis media, internet dan juga perangkat (devices) menjadi semakin tidak jelas sehingga banyak penyelenggara telekomunikasi melihat akuisisi bisnis yang berdekatan ini sebagai peluang untuk meningkatkan pertumbuhan.

Berikut ilustrasi trend M&A di Industri Telekomunikasi:

McKinsey1

Masa Depan M&A di Industri Telekomunikasi

Dorongan untuk melakukan M&A di industri Telekominikasi masih tetap akan besar terutama karena adanya konsentrasi kas yang melimpah pada beberapa pemain besar ditambah kemampuan mereka untuk mendapatkan  pembiayaan dari hutang. Pemain-pemain besar tersebut bisa dikelompokkan menjadi dua yaitu pemain besar internasional dan pemain besar lokal . Tetapi di lain pihak ada hasil analisa historis yang menunujukkan bahwa produktivitas dari modal di industri telekomunikasi akan mengalami penurunan (diminishing return) setelah revenue mencapai 70 milyar EUR. Dengan banyaknya pemain besar yang telah melampaui threshold tersebut, keuntungan dari akuisisi menjadi tidak atraktif lagi buat mereka.

Yang menarik dari trend M&A di industri telekomunikasi adalah terjadi perbedaan analisa mengenai bagaimana masa depan dari M&A itu sendiri, terutama dalam hal perlu atau tidaknya perusahaan melakukan cross-border M&A. McKinsey misalnya melihat ke depannya akan terjadi kecenderungan penyelenggara telekomunikasi untuk melakukan M&A in-country, di mana hal ini didorong adanya kebutuhan untuk memperbaiki posisi keuangan dengan mencapai economies of scale,  meningkatkan sinergi, dan akses terhadap critical asset seperti spektrum frekuensi.

Sebaliknya Booz & Co dalam papernya Winning in the Next Wave of Telecom M&A – The Way Forward for GCC Operator justru meramalkan bahwa M&A cross-market (kurang lebih sama dengan definisi cross-border) akan mendominasi di industri telekomunikasi. Booz juga kemudian mendefinisikan KPI yang harus dimiliki oleh perusahaan penyelanggara telekomunikasi untuk menentukan apakah perusahaan  tersebut memiliki kemampuan untuk melakukan M&A cross-market yang meliputi Revenue, Recurring Cash Flow, Net Debt/EBITDA, Average Dividend Pay-Out Ratio, dan Ownership % of Primary Shareholder. Dari hasil perhitungan KPI didapatkan bahwa perusaahaan telekomunikasi di Timur Tengah seperti Etisalat dari UAE, STC dari Saudi dan Qatar Telecom memiliki kemampuan untuk melakukan M&A cross-border.

Terlepas dari apakah kesimpulan dari Booz ditanggapi oleh perusahaan-perusahaan telekomunikasi dari negara-negara arab tersebut, kenyataannya beberapa perusahaan memang terlihat cukup aktif melakukan akuisisi cross-border terhadap perusahaan telekomunikasi di negara-negara Timur Tengah lainnya, Afrika, dan Asia. M&A cross-border  yang dilakukan negara-negara Arab ini terbukti tidak selamanya menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan sebagaimana yang diharapkan.  Awalnya akuisisi ini kelihatan menjanjikan tetapi kemudian banyak masalah yang harus dihadapi di perusahaan-perusahaan subsidiary, mulai dari masalah Forex, regulasi pemerintah, dinamika pasar, dan rendahnya ARPU, sehingga akhirnya ada perusahaan yang justru memutuskan untuk kembali fokus pada pasar domestiknya.

Ke depan kelihatannya juga akan makin banyak perusahaan Telekomunikasi yang melirik bisnis-bisnis lain yang berhubungan untuk meningkatkan profitability dan pertumbuhan mereka. Penyelenggara Telekomunikasi menghadapi ancaman terbesar bahwa jasa yang mereka tawarkan akan menjadi infrastruktur komoditas di mata pelanggan mereka, sementara keuntungan terbesar akan diambil justru oleh pemakai service mereka seperti multimedia dan content provider, social media, digital commerce dan sebagainya. Untuk menghadapi ancaman ini mereka mulai ambil ancang-ancang untuk malahan ikut bermain di arena tersebut, antara lain dengan merger, akuisisi atau kerjasama bentuk lain dengan pemain di bisnis-bisnis tersebut. Di Indonesia contoh yang cukup update adalah apa yang dilakukan oleh XL Axiata yang menggandeng SK Planet dari Korea Selatan untuk membentuk Joint Venture bersama-sama mengembangkan bisnis e-commerce.

Sebagai penutup, keputusan untuk melakukan M&A (atau kebalikannya melakukan divestasi) di industri Telekomunikasi kelihatannya menjadi  pilihan yang perlu dipertimbangkan dengan sungguh-sungguh, tidak hanya untuk mendapatkan pertumbuhan tetapi bahkan juga untuk bertahan hidup. Industri Telekomunikasi adalah industri padat modal dan long term, dan masih harus menghadapi kendala utama yaitu regulasi pemerintah. Hanya pemain-pemain yang punya modal kuat dan fleksibilitas dalam melihat persaingan dan masa depan yang akan mampu bertahan.

INVESTASI PRODUK TEKNOLOGI

technologyInvestasi produk teknologi di suatu perusahaan akan selalu menghadapi pertanyaan mendasar yaitu seberapa besar investasi tersebut akan memberi nilai tambah bagi perusahaan tersebut. Sebetulnya semua investasi apa pun pada dasarnya akan dihadapkan pada pertanyaan yang sama, hanya saja investasi teknologi harus dapat menjawab pertanyaan tersebut secara lebih komprehensif karena secara umum memiliki nature berikut :

  • Nilai investasi awal cukup besar
  • Keputusan memilih teknologi dan/atau produk tertentu akan sangat menentukan nilai awal investasi, dan juga potensial biaya untuk ekspansi di kemudian hari, tambahan fitur, dan sebagainya
  • Akan ada biaya rutin (opex) yang harus dikeluarkan untuk biaya perawatan, technical support, dan sejenisnya
  • Keputusan pemilihan teknologi yang salah tidak hanya mengakibatkan kegagalan dalam memberi nilai tambah tetapi juga potensial mengakibatkan pemborosan, belum lagi jika terpaksa mengganti peralatan tersebut akan memerlukan investasi baru yang besar juga

Karena concern di atas maka setiap permintaan untuk investasi teknologi membutuhkan penjelasan yang detail terutama kepada Finance Department sebagai penjaga gawang terakhir kelayakan investasi produk teknologi tersebut. Untuk dapat menyiapkan proposal investasi produk teknologi yang dapat dipertanggungjwabkan, berikut ini beberapa point penting yang harus diperhatikan.

Fokus pada Alasan Utama

Banyak proposal untuk investasi produk teknologi menjadi sulit dipahami karena proposal tersebut tidak berhasil menyentuh substansi dasar mengapa investasi tersebut dibutuhkan. Seringkali proposal tersebut hanya fokus pada kelebihan-kelebihan dan fitur-fitur produk yang diajukan, sementara alasan utama mengapa produk tersebut diperlukan justru menjadi kabur. Fitur bisa menjadi alasan utama selama fitur tersebut berhubungan langsung dengan kelangsungan hidup perusahaan. Contohnya fitur HSPA pada peralatan Radio GSM adalah fitur yang sangat penting bagi operator mobile telco, karena tanpa fitur tersebut operator tidak akan bisa bersaing dalam menyediakan layanan data bagi pelanggannya.

Pada umumnya issue keterbatasan kapasitas dan kehandalan merupakan alasan utama yang sulit dibantah dalam investasi teknologi. Sebagai contoh keterbatasan kapasitas server IT adalah alasan utama kenapa dibutuhkan tambahan server baru. Contoh lain pada mesin produksi yang sudah over capacity juga harus secepatnya dilakukan ekspansi jika memang dibutuhkan peningkatan produksi. Dalam hal keterbatasan kapasitas, proposal harus menjelaskan secara komprehensif berapa kapasitas yang sudah terpakai dan kebutuhan tambahan kapasitas yang diperlukan. Selain itu juga harus dijelaskan usaha-usaha yang sudah dilakukan untuk mengoptimalkan kapasitas terpakai sehingga jelas bahwa investasi tersebut benar-benar tidak bisa dihindari.

Kehandalan juga sering menjadi alasan yang valid untuk investasi baru produk teknologi. Dalam hal ini proposal harus dapat menjelaskan apa akibat dari ketidakhandalan produk yang sekarang terpasang dan apa solusinya, misalkan dengan redundancy atau mengganti dengan produk yang lebih handal.

Setelah menjelaskan alasan utama dibutuhkannya investasi, proposal ini juga mesti memberikan informasi yang akurat mengenai akibat jika tidak dilakukan investasi dan keuntungan dengan dilakukannya investasi tersebut. Baik akibat maupun keuntungan tersebut harus dapat diterjemahkan dalam bentuk nilai uang yang hilang atau tambahan uang atau revenue yang didapatkan dengan ada atau tidaknya investasi tersebut.

Setelah alasan utama dijelaskan secara terperinci dalam proposal, baru kemudian bisa ditampilkan fitur-fitur tambahan yang memberikan nila tambah dari produk tertentu. Pada umumnya fitur lebih baik digunakan sebagai pembanding antara produk satu dengan lainnya, dengan catatan produk-produk yang dibandingkan tersebut sudah memenuhi kriteria utama dari produk yang dibutuhkan. Perbandingan fitur produk ini dilakukan secara detil pada saat pemilihan produk dan pemasok.

Pilih Teknologi yang Tepat

Sebelum memilih teknologi tertentu, pastikan untuk membuka mata dan wawasan terhadap alternatif teknologi yang tersedia. Keterbatasan kapasitas server IT misalnya tidak selalu harus diselesaikan dengan menambah hardware server, ada beberapa software yang berfungsi melakukan kompresi data sehingga bisa menghasilkan kapasitas yang lebih besar tanpa penambahan hardware. Contoh lain misalkan pada saat memilih teknologi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan sumber daya listrik di daerah terisolir (remote area), dimana selain tersedia beberapa alternatif teknologi yang sudah banyak dipakai seperti sel surya, batere, dan diesel genset, ternyata ada alternatif baru seperti fuel cell atau bahkan kombinasi dari semua teknologi tersebut (hybrid).

Pemilihan teknologi adalah langkah yang harus dilakukan sebelum melakukan seleksi produk atau pemasok (vendor). Jika ini tidak dilakukan, maka proses seleksi pemilihan produk/pemasok akan menjadi sangat sulit dan memakan waktu karena akan ada banyak sekali produk yang mesti diseleksi. Banyak hal yang harus diperhatikan dalam memilih teknologi, tetapi satu hal paling penting adalah tingkat komersialiasi dari teknologi tersebut. Tingkat komersialisasi ini tidak selalu berhubungan dengan harga tetapi lebih pada ketersediaan produk tersebut di pasar dan kontinuitas produksinya. Banyak produk yang mempunyai spesifikasi tinggi tetapi ternyata belum diproduksi secara massal atau supply chain nya belum mendukung (misalkan belum ada pemasok yang established, terbatasnya ketersediaan suku cadang, dan sebagainya). Teknologi seperti ini tidak perlu dievaluasi lebih lanjut karena potensi masalahnya sangat besar.

Proses seleksi teknologi paling awal yang harus dilakukan adalah memilih teknologi yang secara fungsional memenuhi kriteria yang paling mendasar yang tidak bisa ditawar, mau tidak mau harus dipenuhi. Dalam memilih teknologi sumber daya listrik untuk daerah terisolir seperti contoh di atas, ternyata misalkan salah satu faktor yang paling penting adalah ketersediaan lahan. Karena adanya keterbatasan ini ternyata teknologi sel surya menjadi tidak mungkin dipakai karena teknologi ini membutuhkan lahan yang luas. Pada proses seleksi teknologi kriteria yang mendasar akan menjadi passing criteria, solusi teknologi yang tidak memenuhi kriteria ini tidak akan dievaluasi lebih lanjut.

Semua jenis teknologi yang lolos passing criteria kemudian dievaluasi terutama dari segi teknis dengan penekanan pada kemampuan teknologi tertentu untuk memberikan solusi pada masalah yang dihadapi. Pada tahap ini diperlukan pula evaluasi total biaya, tidak hanya biaya investasi untuk pengadaan teknologi tersebut tetapi juga biaya-biaya dan investasi di bidang lain akibat pemilihan teknologi tersebut. Evaluasi pada tahap ini juga dilakukan untuk untuk menyaring teknologi tertentu yang ternyata nilai investasinya sangat tinggi dan tidak wajar. Evaluasi biaya investasi ini mesti mencakup semua biaya seperti nilai investasi awal, tambahan investasi untuk kemungkinan ekspansi, dan biaya operasi selama beberapa tahun ke depan (total cost of owneship).

Untuk bisa melakukan evaluasi teknis dan komersial, pada tahap ini sudah diperlukan interaksi dengan para pemasok. Tetapi interaksi tersebut dibatasi hanya dalam kerangka information gathering dan budgetary purpose, dan harus dihindari adanya komitmen dengan pihak pemasok karena akan menyulitkan proses seleksi pemasok nantinya.

Output dari proses seleksi teknologi ini idealnya akan didapatkan satu jenis teknologi yang paling tepat untuk solusi masalah yang dihadapi. Seringkali hasil evaluasi mengarah bukan pada satu teknologi yang spesifik, tetapi lebih kepada kelompok teknologi. Mengambil contoh evaluasi teknologi untuk sumber daya listrik di atas, ternyata didapat teknologi yang paling feasible adalah teknologi Fuel Cell, padahal kenyataannya teknologi ini masih banyak variasinya. Bahkan untuk jenis teknologi yang paling banyak dikembangkan yaitu PEFC (Polymer Electrolyt Fuel Cell) pun masih ada 2 jenis bahan bakar yang dipakai yaitu Hidrogen atau Methanol. Proses seleksi teknologi seharusnya bisa dikatakan final jika sudah dapat diputuskan untuk memilih teknologi methanol atau hidrogen.

Seleksi Produk dan Pemasok

Misalkan dari hasil evaluasi teknologi terpilih lah Hydrogen Fuel Cell sebagai teknologi yang paling tepat untuk sumber tenaga listrik daerah terisolir, maka dimulailah proses seleksi siapa saja yang bisa menjadi pemasok teknologi ini. Karena teknologi yang dibandingkan sama, proses seleksi produk dan pemasok ini adalah proses membandingkan apple-to-apple. Interaksi dengan pemasok juga bisa dilakukan dalam kerangka yang lebih mengikat, dan dengan mengadakan proses seleksi yang transparan dan terbuka.

Dari segi teknis, proses evaluasi pada tahap ini akan lebih fokus pada perbandingan spesifikasi dari tiap produk yang ditawarkan oleh para pemasok. Perlu juga untuk menetapkan spesifikasi tertentu yang bisa dijadikan mandatory specification, dan kemudian digunakan sebagai passing criteria buat produk-produk yang dibandingkan.

Dari segi komersial, perbandingan harga juga sudah harus meliputi total cost of ownership dengan commercial terms and conditions yang mengikat. Selain itu juga harus didapatkan komitmen dari pemasok untuk ketepatan dan kecepatan proses pengiriman serta ketersediaan logistik yang memadai. Evaluasi komersial ini juga bisa meliputi pilihan untuk Buy or Lease, asalkan evaluasi yang dilakukan tetap mengacu pada total cost of ownership yang sebanding.

Dengan teknologi dari masing-masing produk relatif sama, maka seleksi final bisa dilakukan dengan metode kuantitatif standar seperti weighted scoring dan ranking, bahkan kalau perlu bisa dilakukan e-bidding.

On Becoming A Strategic Buyer

puzzlePiecesKetika dulu pertama kali mulai bekerja, ada satu departemen di kantor tempat saya bekerja yang namanya belum pernah saya dengar sebelumnya. Departemen tersebut adalah Purchasing Department. Setelah bertanya kanan kiri jawaban terbanyak yang saya terima ternyata Purchasing Department adalah departemen yang bertanggung jawab mengeluarkan Purchase Order (PO), dan dikepalai oleh seorang Purchasing Manager yang pekerjaannya menandatangani PO. As simple as that. Ketika akhirnya saya dapat kesempatan untuk berkenalan dengan Purchasing Manager di kantor saya dan spend some time untuk berdiskusi di ruangannya, saya perhatikan memang di meja beliau ada setumpuk PO dan sambil berdiskusi beliau ‘nyambi’ menandatangani PO – PO tersebut, dengan hanya sesekali melihat sekilas (bukan membaca dengan seksama) apa yang tertulis di PO sebelum menandatanganinya.

Pekerjaan saya kemudian mengharuskan banyak interaksi dengan perusahaan client-client saya, dan saya berkesempatan untuk mempelajari organisasi perusahan-perusahaan tersebut, termasuk organisasi purchasing/procurement mereka. Menarik ternyata dengan skala perusahaan yang berbeda-beda, purchasing department dan purchasing manager dimana-mana mempunya tugas yang hampir sama yaitu mainly memproduksi dan menandatangani PO saja. Biasanya purchasing department berisikan para buyer yang tugas utamanya adalah negosiasi dengan supplier/vendor dan menerbitkan PO setelah dicapai kesepakatan harga. Makin besar total nilai transaksi perusahaan tersebut dengan para supplier nya, maka biasanya makin banyak pula jumlah buyer dalam purchasing department di perusahaan tersebut.

Dengan job description yang sangat simpel tersebut, pekerjaan sebagai buyer (dan juga purchasing manager) menjadi terkesan sangat tidak strategis, kalah ‘mentereng’ dibandingkan pekerjaan di bagian sales/marketing dan juga production. Tetapi ketika kemudian perjalanan karir saya berikutnya membawa saya untuk mengenal lebih jauh Purchasing Department di salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia, barulah saya menyadari betapa Purchasing Department sama sekali bukanlah departemen yang tidak strategis. Dengan nilai transaksi ratusan juta dollar AS setahun, pekerjaan yang dilakukan oleh para buyer menjadi sangat menentukan bagi perusahaan tersebut. Keberhasilan saving dengan persentase yang kecil saja akan menghasilkan peningkatan bottom line keuntungan perusahaan yang bisa jadi lebih significant dibandingkan tambahan revenue hasil kerja keras sales/marketing team.

Ilustrasi berikut ini menunjukkan contoh perhitungan rugi/laba sederhana di suatu perusahaan dimana penghematan 5% dari pengadaan material yang dilakukan oleh Purchasing Department akan menghasilkan peningkatan keuntungan yang sama dengan peningkatan penjualan sebesar 10%.

Picture1

Fungsi strategis dari seorang buyer tidak hanya dari penghematan budget tetapi juga ketepatan pengiriman barang, kualitas dan komitmen dari supplier, serta kecepatan proses pengadaan yang akan sangat menentukan dalam meningkatkan kemampuan berkompetisi dari perusahaan tersebut.  Fungsi strategis inilah yang nantinya akan juga akan memberikan nilai tambah dan penghargaan bagi diri buyer itu sendiri.

Langkah-langkah untuk menjadi seorang Strategic Buyer secara umum adalah sebagai berikut:

  • Pahami dengan baik strategi perusahaan, termasuk strategi investasti dan funding
  • Periksa ulang apakah semua business process yang berkaitan dengan proses pengadaan sudah sejalan dengan strategi perusahaan, dan lakukan perbaikan
  • Jika diperlukan perbaiki, upgrade atau bahkan ganti software aplikasi yang digunakan dalam proses pengadaan
  • Kenali supplier dan partner perusahaan, temukan supplier/vendor yang bernilai strategis bagi perusahaan
  • Buat kontrak perjanjian dengan supplier/vendor strategis yang menjamin kelangsungan pengadaan dalam  jangka panjang dan bersifat win-win tetapi tetap kompetitif
  • Tinjau secara mendalam semua permintaan pengadaan dari semua departemen dan pastikan sesuai dengan strategi perusahaan, termasuk pilihan-pilihan terbaik untuk ‘buy or lease’

Setelah langkah-langkah tersebut dilakukan, bisa jadi dengan adanya kontrak jangka panjang dengan supplier/vendor dan ditambah business process baru yang diharapkan meningkatkan kecepatan proses pengadaan, maka pada akhirnya PO tidak perlu ditandatangani oleh seorang Purchasing Manager. Dengan mengacu pada kontrak yang telah disepakati, PO dapat dikeluarkan langsung oleh user, sementara Purchasing Department cukup melakukan monitoring terhadap proses PO issuance tersebut. Dengan demikian akan terjadi pergeseran fungsi di Purchasing Department dari sekedar proses administratif menjadi fungsi strategis dalam bidang pengadaan.

Catatan dari 4th Annual Indonesia Telecoms International Summit

Seminar bertajuk Annual Indonesia Telecoms International Summit yang keempat ini diselenggarakan pada tanggal 11 Oktober 2012 lalu mengambil tempat di Hotel Mulia Senayan. Dihadiri oleh berbagai stakeholder dari kalangan Telekomunikasi dan Informatika (ICT) Indonesia – mulai dari penyedia infrastruktur dan Telco operator seperti Indosat, Telkom, Telkomsel, Axis, dan lain-lain, vendor dan service provider di bidang IT dan telekom, KADIN, MASTEL, akademisi, konsultan, mobile commerce providers, dan kalangan terkait lainnya – seminar ini adalah salah satu agenda rutin yang diselenggarakan oleh Frost & Sullivan di Indonesia.

Ada beberapa trend penting yang membuat perkembangan ICT di Indonesia menjadi sangat menarik untuk dibahas dan menjadi latar belakang dari seminar ini:

  • Industri telekomunikasi di Indonesia masih menunjukkan peningkatan market growth yang sangat menjanjikan, yang terutama digerakkan oleh penetrasi wireless dan akses internet broadband.
  • Penggunaan Social Media di Indonesia yang sudah sangat meluas, tercatat Indonesia merupakan pengguna Facebook terbesar kedua di luar US dengan 38 juta pengguna. 24 juta pengguna diantaranya menggunakan mobile handset untuk mengkases internet, menjadikan hal ini sebagai problem tersendiri bagi penyelenggara mobile services
  • Jaringan Infrastruktur broadband yang masih belum memadai dan belum jelasnya garis besar rencana nasional untuk penyediaan infrastruktur tersebut.
  • Peningkatan investasi asing di industri telekomunikasi akan menjadi salah satu pendorong pertumbuhan ekonomi Indonesia

Seminar dibuka oleh Chairman dari Masyarakat Telematika Indonesia (Mastel) Setyanto P. Santosa yang juga merupakan mantan Dirut Telkom, dimana beliau salah satunya menyoroti belum jelasnya rencana nasional penyediaan infrastruktur broadband di Indonesia. Program Palapa Ring yang direncakanan untuk menyediakan jarinagan kabel bawah laut di Indonesia Timur menjadi contoh bagaimana program nasional yang mengikutsertakan para penyelenggara infrastruktur jaringan fiber tidak berjalan dengan lancar karena terkendala feasibilitas dari program tersebut.

Setelah presentasi dari Ajay Sunder, analis dari Frost & Sullivan, mengenai Top 10 Global Mega Trends, seminar dilanjutkan dengan diskusi panel interaktif dengan para panelis yang merupakan leader di industri Telematika di antaranya membahas bagaimana penerapan rancangan broadband nasional yang tepat akan menjadi sarana untuk peningkatan perekonomian Indonesia. Bahasan panel lainnya adalah mengenai trend dalam Mobile Commerce, Daniel Horan – CMO Axis – diantaranya dengan menarik menjelaskan bagaimana operator telekomunikasi menjadi jembatan bagi kebutuhan pihak bank dan customernya dengan aplikasi mobile banking dan mobile money.

Seminar juga diwarnai presentasi menarik dari vendor dan service provider yang berusaha memberikan solusi untuk masalah-masalah yang dialami  operator telekomunikasi. Salah satunya adalah Clarity yang menawarkan Customer Experience Management yang bisa digunakan pihak operator untuk memonitor dan mengenal tingkah laku dan gaya pelanggannya, sehingga memungkinkan untuk memberikan personalized services. Ada juga presentasi dari Orga Systems yang merupakan penyedia sistem untuk Real Time Charging and Billing, sistem yang sangat dibutuhkan dalam era connected devices dimana industri-industri vertikal seperti otomotif, transport, dan utility (listrik, air, gas, dsb) sekarang ini mulai banyak membutuhkan konektivitas untuk memungkinkan kontrol dan metering jarak jauh.

Ada beberapa trend dan jargon menarik yang juga dibahas dalam seminar ini seperti misalkan Multi Sided Business Model dan Bring Your Own Device. CIO dari Telkom memberikan presentasi mengenai aplikasi Multi Sided di Telkom, dimana Telkom mulai melakukan eksplorasi terhadap berbagai kemungkinan tambahan revenue tetapi tetap meningkatkan value buat pelanggannya. Beberapa strategi paradoks juga diperkenalkan oleh Telkom seperti misalkan retailing the wholesale dan wholesaling the retail sehunbungan dengan Multi Sided Model ini. Salah satu analis Frost & Sullivan juga memberikan presentasi mengenai Bring Your Own Device, konsep baru yang memungkinkan karyawan sebuah perusahaan menggunakan device pribadinya untuk bekerja, sehingga meningkatkan fleksibilitas dan produktivitas karyawan tersebut.

Diskusi antar peserta terjadi tidak hanya di dalam ruangan seminar, tetapi juga ketika coffee break dan makan siang, ajang yang memang disiapkan untuk aktivitas networking bagi para peserta seminar. Salah satu bahan diskusi yang cukup menarik adalah program Super Wifi yang dikembangkan oleh Indosat, dimana setelah melalui proses yang cukup panjang akhirnya Indosat memutuskan untuk menggandeng IM2 sebagai pengembang Wifi. Dengan program ini pelanggan Indosat dapat menggunakan handset nya untuk mengakses Hotspot IM2 secara seamless. Di situsnya Indosat menyebutkan 200-an Wifi Hotspot sudah terimplementasi, tetapi Indosat dan IM2 berambisi untuk menggelar puluhan ribu Hotspot. Program super Wifi ini kelihatannya bakal menjadi solusi yang mampu menyelesaikan beberapa masalah seperti congest di jaringan 3G, mahalnya solusi in-building, dan tentu saja peningkatan coverage. Program ini juga berpotensi untuk mempengaruhi peta persaingan baik antar operator 3G maupun dengan para internet service provider.

Seminar ditutup dengan diskusi panel para leader dan akademisi mengenai prospek ICT ke depan di Indonesia dan action plan yang harus diambil. Dirut Indosat Harry Sasongko antara lain menekankan pentingnya keterlibatan pemerintah dan badan regulasi sebagai stakeholder terpenting dalam diskusi-diskusi seperti ini, sedangkan chairman Mastel Setyanto P.  Santosa memberikan ilustrasi bagaimana saat ini jaringan wireless di Indonesia sangat terbebani dengan peningkatan akses internet dan perilaku pelanggannya, dimana mayoritas koneksi ke internet masih menggunakan jaringan wireless bukannya physical connection seperti fiber optic seperti di negara-negara lain. Ke depannya di Indonesia perlu membangun banyak infrastruktur Fiber to Home untuk mengurangi beban jaringan wireless dan mengembalikan fungsinya sebagai penyedia mobile services.

Top Reasons Salespeople Lose Business

Pertanyaan standar yang diajukan oleh seorang penjual ketika kalah dalam tender atau bidding adalah: Apa yang salah? Apa karena saya salah ngomong? Atau justru karena saya tidak ngomong? Atau karena produk yang saya jual kurang canggih?

Ketika seorang penjual gagal bersaing orang cenderung menyalahkan dua hal yaitu skill menjual dari si penjual itu sendiri atau produk yang jauh lebih jelek dibandingkan pesaingnya. Tetapi dari hasil riset dan interviu ditemukan ternyata sebetulnya baik para penjual maupun produk yang dijual boleh dibilang berada pada level yang sama. Ini menunjukkan ada faktor-faktor lain yang membedakan sang pemenang dari yang kalah, dimana ada beberapa dari faktor tersebut yang bahkan sama sekali di luar kontrol dari para penjual. Di bawah ini beberapa faktor utama berikut kutipan dari hasil interviu.

Keuntungan Incumbent.

Incumbent vendor memiliki keuntungan yang sangat besar dari posisi mereka yang memungkinkan untuk secara otomotis memenangkan bisnis. Hasil riset menunjukkan bahwa kemungkinan untuk mengganti incumbent vendor adalah 1 banding 5.

“Mengganti vendor itu menyakitkan. Menganalisa perlu atau tidaknya mengganti vendor juga menyakitkan. Pada dasarnya kami lebih suka bekerja dengan existing vendor” – VP Purchasing

Tidak Mampu Menghilangkan Faktor Resiko.

Pembeli tidak pernah 100 persen yakin bahwa mereka membeli barang yang benar. Walaupun kelihatan yakin, sebenarnya mereka masih menyimpan rasa takut, tidak pasti, dan ragu-ragu. Ketidakmampuan untuk menghapus asumsi resiko pada produk tertentu akan sangat menentukan vendor mana yang akan jadi pemenang.

“Siapa yang akan berbisnis dengan kami akan terseleksi dengan cepat dan dengan sendirinya. Kami adalah perusahaan besar, jadi selalu ada kecenderungan untuk kerjasama dengan pemain besar juga. Jadi tunjukkan siapa customer besar kalian? Apa yang kalian punya dan bagaimana kalian menyeleasaikan masalah?” – Chief Operating Officer

Akses ke Eksekutif Perusahaan.

Semua proses pengadaan penting pada akhirnya akan melibatkan pejabat perusahaan di pihak pembeli (C-level), karena itu seorang salesperson akan berusaha untuk bisa bertemu dengan sang petinggi yang pastinya sangat sibuk. Kenyataannya memang sama sekali tidak mudah bagi seorang salesperson untuk bisa diijinkan masuk ke ruangan mewah seorang petinggi perusahaan, dan terbukti kemampuan salesperson untuk berinteraksi dengan para eksekutif berkorelasi langsung dengan kesuksesan memenangkan bisnis.

“Semua penjual itu selalu berusaha untuk masuk ke kantor saya dan juga berusaha menjelaskan betapa hebatnya produk mereka dan bagaimana mereka membantu saya menghemat uang saya. Kenyataannya sedikit sekali yang bisa meyakinkan saya karena kebanyakan tidak mengerti apa yang harus dilakukan pada saat mereka duduk di depan meja saya” – Chief Executive Officer

Fokus Pada Solusi.

Semua penjual mengerti produk mereka dengan baik, yang membedakan pemenang dengan yang kalah adalah sang pemenang biasanya lebih bisa menunjukkan value mereka sebagai partner bisnis yang memiliki pengalaman dan keahlian dalam menyelesaikan masalah yang dialami customer.

“Kesalahan dari penjual adalah mereka hanya menjual barang. Saya tidak butuh barang apa pun kecuali barang itu bisa menyelesaikan masalah saya” – President

Komunikasi Yang Tidak Efektif.

Komunikasi adalah hal yang sangat penting dalam penjualan. Sang pemenang biasanya memiliki kemampuan untuk menyampaikan info-info penting mengenai produk mereka secara mengena dan “bergema” ke berbagai pihak yang terlibat dalam evaluasi dari atas ke bawah.

“Kami adalah orang-orang yang skeptis, dan mereka sudah kehilangan bisnis ini pada saat mereka presentasi. Mereka bilang bahwa produk mereka berbeda dan lebih baik dari yang kami punya, tetapi mereka tidak menunjukkan bukti-bukti yang cukup. Apa yang mereka bilang tidak ada artinya buat kami” – Chief Financial Officer

Pre-sales Yang Lemah.

Proses penjualan yang kompleks biasanya banyak melibatkan team-team lain yang terkait seperti pre-sales dan konsultan. Dari hasil riset, pihak yang kalah sering menyebutkan bahwa mereka tidak memiliki cukup banyak tenaga pre-sales yang kompeten yang bisa terus hadir dalam setiap meeting selama proses penjualan.

“Vendor yang kami pilih berisi sekumpulan orang-orang pintar, berdedikasi dan fokus pada customer. Rasanya produk mereka tidak berbeda dengan kompetitor mereka, orang-orang di dalam organisasi mereka lah yang membedakan” – VP of Supply Chain

Informasi dari Internal Perusahaan.

Hal yang jelas-jelas membedakan pemenang dari yang kalah adalah sang pemenang biasanya mendapatkan informasi dari internal perusahaan customer. Informasi ini biasanya didapatkan dari para evaluator mengenai status dari proses seleksi yang sedang berjalan, situasi dari kompetisi, dan hal lain yang bisa membantu penjual untuk menentukan strategi penjualannya.

“Kapanpun kami bertanya, orang sales mereka akan langsung menyambar. Dia punya team yang selalu siap membantu kami. Rasa percaya kami pada mereka membuat kami lebih terbuka terhadap mereka” – Chief Information Officer  

Harga Di Luar Jangkauan.

Dari hasil riset, kebanyakan pembeli mengatakan bahwa mereka tidak harus memenangkan penjual dengan harga terendah. Secara umum selalu ada kisaran harga yang bisa diterima yang mungkin bisa berkisar 10% sampai 25% lebih tinggi dari harga terendah (tergantung industri dan produk yang dijual). Penawaran harga di luar kisaran harga tersebut kemungkinan besar tidak akan menang.

“Harga itu penting tetapi kami tidak membeli dengan harga terendah. Ada banyak faktor yang lebih penting yang membuat harga menjadi nomor dua. Tetapi tentu saja kami tidak akan membeli solusi dengan harga termahal” – VP Technology

Menjadi orang yang kalah selalu tidak menyenangkan, membuat frustrasi, rendah diri, dan memalukan. Kalau anda berada dalam posisi sebagai penjual yang kalah bersaing, cobalah bertanya dengan jujur pada diri sendiri, mungkin salah satu faktor di atas lah penyebabnya.

[tulisan asli oleh Steve Martin, dimuat di situs Harvard Business Review]