Top Reasons Salespeople Lose Business

Pertanyaan standar yang diajukan oleh seorang penjual ketika kalah dalam tender atau bidding adalah: Apa yang salah? Apa karena saya salah ngomong? Atau justru karena saya tidak ngomong? Atau karena produk yang saya jual kurang canggih?

Ketika seorang penjual gagal bersaing orang cenderung menyalahkan dua hal yaitu skill menjual dari si penjual itu sendiri atau produk yang jauh lebih jelek dibandingkan pesaingnya. Tetapi dari hasil riset dan interviu ditemukan ternyata sebetulnya baik para penjual maupun produk yang dijual boleh dibilang berada pada level yang sama. Ini menunjukkan ada faktor-faktor lain yang membedakan sang pemenang dari yang kalah, dimana ada beberapa dari faktor tersebut yang bahkan sama sekali di luar kontrol dari para penjual. Di bawah ini beberapa faktor utama berikut kutipan dari hasil interviu.

Keuntungan Incumbent.

Incumbent vendor memiliki keuntungan yang sangat besar dari posisi mereka yang memungkinkan untuk secara otomotis memenangkan bisnis. Hasil riset menunjukkan bahwa kemungkinan untuk mengganti incumbent vendor adalah 1 banding 5.

“Mengganti vendor itu menyakitkan. Menganalisa perlu atau tidaknya mengganti vendor juga menyakitkan. Pada dasarnya kami lebih suka bekerja dengan existing vendor” – VP Purchasing

Tidak Mampu Menghilangkan Faktor Resiko.

Pembeli tidak pernah 100 persen yakin bahwa mereka membeli barang yang benar. Walaupun kelihatan yakin, sebenarnya mereka masih menyimpan rasa takut, tidak pasti, dan ragu-ragu. Ketidakmampuan untuk menghapus asumsi resiko pada produk tertentu akan sangat menentukan vendor mana yang akan jadi pemenang.

“Siapa yang akan berbisnis dengan kami akan terseleksi dengan cepat dan dengan sendirinya. Kami adalah perusahaan besar, jadi selalu ada kecenderungan untuk kerjasama dengan pemain besar juga. Jadi tunjukkan siapa customer besar kalian? Apa yang kalian punya dan bagaimana kalian menyeleasaikan masalah?” – Chief Operating Officer

Akses ke Eksekutif Perusahaan.

Semua proses pengadaan penting pada akhirnya akan melibatkan pejabat perusahaan di pihak pembeli (C-level), karena itu seorang salesperson akan berusaha untuk bisa bertemu dengan sang petinggi yang pastinya sangat sibuk. Kenyataannya memang sama sekali tidak mudah bagi seorang salesperson untuk bisa diijinkan masuk ke ruangan mewah seorang petinggi perusahaan, dan terbukti kemampuan salesperson untuk berinteraksi dengan para eksekutif berkorelasi langsung dengan kesuksesan memenangkan bisnis.

“Semua penjual itu selalu berusaha untuk masuk ke kantor saya dan juga berusaha menjelaskan betapa hebatnya produk mereka dan bagaimana mereka membantu saya menghemat uang saya. Kenyataannya sedikit sekali yang bisa meyakinkan saya karena kebanyakan tidak mengerti apa yang harus dilakukan pada saat mereka duduk di depan meja saya” – Chief Executive Officer

Fokus Pada Solusi.

Semua penjual mengerti produk mereka dengan baik, yang membedakan pemenang dengan yang kalah adalah sang pemenang biasanya lebih bisa menunjukkan value mereka sebagai partner bisnis yang memiliki pengalaman dan keahlian dalam menyelesaikan masalah yang dialami customer.

“Kesalahan dari penjual adalah mereka hanya menjual barang. Saya tidak butuh barang apa pun kecuali barang itu bisa menyelesaikan masalah saya” – President

Komunikasi Yang Tidak Efektif.

Komunikasi adalah hal yang sangat penting dalam penjualan. Sang pemenang biasanya memiliki kemampuan untuk menyampaikan info-info penting mengenai produk mereka secara mengena dan “bergema” ke berbagai pihak yang terlibat dalam evaluasi dari atas ke bawah.

“Kami adalah orang-orang yang skeptis, dan mereka sudah kehilangan bisnis ini pada saat mereka presentasi. Mereka bilang bahwa produk mereka berbeda dan lebih baik dari yang kami punya, tetapi mereka tidak menunjukkan bukti-bukti yang cukup. Apa yang mereka bilang tidak ada artinya buat kami” – Chief Financial Officer

Pre-sales Yang Lemah.

Proses penjualan yang kompleks biasanya banyak melibatkan team-team lain yang terkait seperti pre-sales dan konsultan. Dari hasil riset, pihak yang kalah sering menyebutkan bahwa mereka tidak memiliki cukup banyak tenaga pre-sales yang kompeten yang bisa terus hadir dalam setiap meeting selama proses penjualan.

“Vendor yang kami pilih berisi sekumpulan orang-orang pintar, berdedikasi dan fokus pada customer. Rasanya produk mereka tidak berbeda dengan kompetitor mereka, orang-orang di dalam organisasi mereka lah yang membedakan” – VP of Supply Chain

Informasi dari Internal Perusahaan.

Hal yang jelas-jelas membedakan pemenang dari yang kalah adalah sang pemenang biasanya mendapatkan informasi dari internal perusahaan customer. Informasi ini biasanya didapatkan dari para evaluator mengenai status dari proses seleksi yang sedang berjalan, situasi dari kompetisi, dan hal lain yang bisa membantu penjual untuk menentukan strategi penjualannya.

“Kapanpun kami bertanya, orang sales mereka akan langsung menyambar. Dia punya team yang selalu siap membantu kami. Rasa percaya kami pada mereka membuat kami lebih terbuka terhadap mereka” – Chief Information Officer  

Harga Di Luar Jangkauan.

Dari hasil riset, kebanyakan pembeli mengatakan bahwa mereka tidak harus memenangkan penjual dengan harga terendah. Secara umum selalu ada kisaran harga yang bisa diterima yang mungkin bisa berkisar 10% sampai 25% lebih tinggi dari harga terendah (tergantung industri dan produk yang dijual). Penawaran harga di luar kisaran harga tersebut kemungkinan besar tidak akan menang.

“Harga itu penting tetapi kami tidak membeli dengan harga terendah. Ada banyak faktor yang lebih penting yang membuat harga menjadi nomor dua. Tetapi tentu saja kami tidak akan membeli solusi dengan harga termahal” – VP Technology

Menjadi orang yang kalah selalu tidak menyenangkan, membuat frustrasi, rendah diri, dan memalukan. Kalau anda berada dalam posisi sebagai penjual yang kalah bersaing, cobalah bertanya dengan jujur pada diri sendiri, mungkin salah satu faktor di atas lah penyebabnya.

[tulisan asli oleh Steve Martin, dimuat di situs Harvard Business Review]

Top Terms in Negotiation

Tulisan ini dibuat dengan mengambil sumber dari survey yang dilakukan oleh IACCM (International Association for Contract & Commercial Management) terhadap klausul-klausul yang dianggap penting dalam kontrak bisnis. Survey dilakukan pada periode December 2010 – April 2011 dimana hasilnya didapatkan dari 1,123 organisasi yang melingkupi lebih dari 8,000 negosiator. Peserta survey datang dari latar belakang procurement, legal dan sales di lebih dari 60 negara.

Dari hasil survey IACCM didapatkan bahwa hal utama penyebab claim dan dispute adalah kesalahan yang terjadi saat serah terima barang (delivery/acceptance). Untuk menghindari hal tersebut dua pihak yang sedang bernegosiasi sering terlalu fokus pada pertanyaan siapa yang akan bertanggungjawab jika terjadi kesalahan. Hasil survey IACCM ternyata menunjukkan bahwa cara bernegosiasi seperti itu lah yang justru mengakibatkan terjadinya dispute di kemudian hari. Kenyataannya banyak negosiasi bisnis yang gagal memaksimalkan value dari kedua belah pihak, dan malah berkontribusi pada hasil yang mengecewakan.

Dari 30 klausul yang ditinjau dalam survey, klausul-klausul berikut selalu menempati 4 besar yang paling sering dinegosiasikan sejak 2007 sampai 2011:

  1. Limitation of Liability
  2. Indemnification
  3. Price / Charge / Price Changes
  4. Intellectual Property

Sementara itu, ada 2 klausul penting dalam kontrak yang justru kurang mendapat perhatian, yaitu Scope and Goals (peringkat 16) dan Change Management (peringkat 18).

Hasil lengkap survey IACCM adalah sebagai berikut:

Hasil survey tersebut menunjukkan bahwa dalam negosiasi biasanya kedua pihak cenderung memproteksi diri sendiri, dan akhirnya sibuk menghitung resiko yang dituangkan dalam bentuk alokasi Liability dan bagaimana cara mendapatkan Indemnity. Kedua hal ini, selain juga harga, sangat mendominasi negosiasi. Selain itu, di dalam 10 besar klausul negosiasi terdapat juga Payment, Liquidated Damages, Intellectual Property Rights dan Governing Law. Hal Ini semakin memperjelas kecenderungan pihak yang bernegosiasi untuk hanya fokus pada bagaimana melindungi aset masing-masing dan konsekuensi jika terjadi perselisihan.

Sebetulnya para negosiator juga sudah menyadari bahwa fokus hanya pada hal-hal di atas akan merusak suatu hubungan bisnis, dan mereka juga sadar akan pentingnya faktor-faktor lain yang mestinya harus lebih diperhatikan dalam negosiasi seperti Scope and Goals, Change or Amendment Procedures, dan Communications and Reporting (lihat tabel 2). Tetapi selama suatu kontrak kerja tetap didominasi oleh sudut pandang legal dan finansial, maka kecil kemungkinan akan terjadi perubahan. Para pelaku bisnis semestinya mulai mengevaluasi kontrak-kontrak yang mereka punya dan bertanya-tanya apa peran dari negosiasi kontrak-kontrak tersebut terhadap banyaknya kegagalan kerjasama bisnis untuk mencapai hasil yang maksimal.

Dalam tulisannya beberapa tahun lalu di Financial Times, ekonom John kay mengomentari transformasi dalam kontrak bisnis yang terjadi pada sekitar tahun 1990an: “ Transformasi dari kontrak-kontrak yang berlandaskan hubungan baik (relationship contracting) menjadi sekedar transaksi bisnis biasa (transaction-oriented dealings) memang dalam jangka pendek akan meningkatkan profitability; tetapi dalam jangkan panjang hal ini akan mengikis hubungan baik yang selama ini justru sumber utama dari profitability tersebut”.

Para pelaku bisnis menyadari bahwa waktu untuk negosiasi seringkali sangat terbatas, dan mereka harus membuat pilihan bagaimana memanfaatkan waktu yang terbatas itu dengan sebaik-baiknya. Saat ini, negosiator memilih untuk fokus pada perdebatan mengenai harga dan alokasi resiko. Kenyataannya, hasil riset secara konsisten menunjukkan bahwa pendekatan seperti ini akan berakibat pada hidden cost dan hasil yang tidak memuaskan. Pendekatan ini cuma akan berhasil pada  one-time transaction; tetapi tidak akan bermanfaat untuk hubungan jangka panjang dimana terjadi ketergantungan untuk saling bekerjasama antara kedua pihak.

Para pelaku bisnis menandatangani kontrak dengan harapan akan tercapai keuntungan buat kedua belah pihak. Fokus hanya pada kemungkinan-kemungkinan kegagalan justru akan merusak kemungkinan untuk mencapai keberhasilan. Hal ini selain akan merusak rasa percaya dan kerjasama antara kedua belah pihak, lebih penting lagi akan mengakibatkan terlewatnya klausul-klausul lain yang lebih penting seperti klarifikasi terhadap Scope and Goals, Change Management dan lain-lain.

Pentingnya Personal Relationship dalam B2B

Transaksi B2B terjadi antar organisasi, sementara pada transaksi  B2C pembelinya adalah individu (retail), tetapi kenyataannya pendekatan yang dilakukan terhadap pembeli justru bertolak belakang. Kenapa bisa begitu?

Dalam transaksi B2C penjual tidak perlu dan tidak mungkin tahu keinginan dan kebutuhan dari tiap individu pembelinya, tetapi yang penting penjual mesti tahu segmen dari target pasarnya dan kebutuhan, keinginan, dan perilaku dari segmen tersebut. Sebagai contoh produk internet dari sebuah perusahaan operator GSM yang mentargetkan pada segmen  teenage dan young adult misalkan usia 12 – 25 tahun mesti tahu pasti bagaimana perilaku dan kebutuhan segmen tersebut.

Kebalikannya pada transaksi B2B penjual justru perlu tahu secara detil keinginan, kebutuhan, perilaku dan motivasi dari tiap individu yang terlibat dalam pengambilan keputusan suatu pembelian dalam organisasi pembeli. Penjual paling tidak mesti tahu siapa yang menjadi initiator, negotiator, influencer, decision maker dan fungsi-fungsi penting lainnya dalam proses pembelian di organisasi tersebut. Organisasi pembeli biasanya mempunyai kebutuhan yang spesifik terhadap barang atau jasa yang akan dibeli, sehingga keputusan pembelian seharusnya sangat tergantung pada kemampuan penjual memenuhi kebutuhan tersebut, termasuk kebutuhan teknis dan harga. Tetapi pada kenyataannya kebutuhan, perilaku dan motivasi tiap individu yang terlibat dalam proses pembelian akan sangat mempengaruhi keputusan dari pembelian tersebut.

Sebagai contoh sebuah pabrik  berencana untuk membeli mesin produksi dengan spesifikasi yang sudah ditentukan dan membentuk team kecil untuk merealisasikan pembelian tersebut. Anggota-anggota dari team kecil akan mempunyai kepentingan masing-masing yang biasanya berkaitan dengan sistem reward atau Key Performance Indicator (KPI) dari tiap-tiap anggota team tersebut. Team teknis misalnya akan fokus pada spesifikasi teknis yang diminta, team procurement akan me review semua aspek komersial, sementara team legal tentu saja lebih tertarik dengan kualifikasi legal dari organisasi penjual dan klausul-klausul legal dalam dokumen pembelian.

Salesperson atau sales team dari organisasi penjual harus tahu secara detil anggota team pembelian dari pabrik tersebut.  Ketika menerangkan produk kepada team teknis pembeli, sales person tidak hanya harus mengerti betul spesifikasi teknis yang dibutuhkan dan mampu menerangkan kelebihan produk yang dijual, tetapi dia juga harus mampu menangkap lebih detil lagi kebutuhan apa yang paling penting buat tiap individu team teknis tersebut. Sebagai contoh team teknis dari bagian engineering mungkin lebih tertarik terhadap superioritas produk si penjual dibanding produk lain, sedangkan team operasional lebih fokus pada layanan purna jual, dimana layanan purna jual yang buruk akan membuat KPI mereka juga akan turun.

Demikian pula ketika berhadapan dengan team dari procurement, sales person mesti paham betul apa persyaratan komersial yang paling mempengaruhi keputusan pembelian. Secara tradisional harga adalah faktor evaluasi terpenting di bagian procurement, tapi pada banyak organisasi harga bukanlah satu-satunya faktor penting. Organisasi yang sudah menerapkan supply chain secara menyeluruh biasanya akan lebih tertarik pada ketersediaan produk dan suku cadangnya, kecepatan delivery, dan hal-hal lain yang lebih menjamin kontinuitas produksi di organisasi pembeli tersebut. Dengan sendirinya KPI dari team procurement tersebut akan berhubungan dengan hal-hal tersebut, dan sales person harus dapat meyakinkan bahwa produk yang dijualnya mampu memenuhinya.

Sales person tidak hanya harus memahami kebutuhan team pembelian sesuai dengan fungsi profesi dari masing-masin individu, lebih dalam lagi dia juga harus tahu apa yang menjadi personal concern mereka. Contohnya ada individu-individu yang agresif yang memakai proses pembelian ini sebagai sarana untuk promosi jabatan, tetapi ada juga individu yang ‘cari aman’ atau bahkan terlibat secara ogah-ogahan. Sales person harus menggali personal concern ini dan ‘memanfaatkannya’ untuk kepentingan menjual produknya. Artinya sales person mau tidak mau harus mengerti juga kondisi organisasi pembeli, tahu benar struktur organisasi perusahaan, bahkan isu-isu perusahaan juga harus diikuti dengan seksama.

Bagaimana caranya sales person mendapatkan informasi mengenai kebutuhan dan perilaku individu dari organisasi pembeli? Kebalikannya perlukah seorang buyer dari organisasi pembeli memahami kebutuhan dan perilaku sales person dari organisasi penjual? Kita akan bahas semuanya dalam tulisan berikutnya.

What Is It That So Interesting About B2B?

Apa yang menarik dengan B2B? B2B menjadi menarik justru karena tidak banyak yang membahasnya. Kebanyakan buku, kuliah, seminar dan yang sejenisnya membahas tentang marketing untuk consumer goods atau retail (B2C), sementara B2B tidak banyak dibahas. Yang menjadi pertanyaan mendasar adalah apakah teori-teori marketing yang dipakai dalam B2C juga bisa dipakai untuk B2B seperti contoh berikut:

Kalau untuk B2C banyak dibahas mengenai strategi untuk segmentation, targeting, dan positioning, apakah strategi ini juga diperlukan untuk B2B?

Kalau pakar marketing Kotler banyak menjelaskan tentang 4P (product, price, promotion, placement) apakah ini juga bisa diaplikasikan untuk B2B?

Banyak kasus dimana praktisi B2B terjebak dalam dikotomi antara menggunakan teori-teori B2C marketing secara apa adanya atau sama sekali tidak menggunakan teori-teori tersebut.

Untuk kasus dimana teori-teori B2C diterapkan apa adanya biasanya dilakukan oleh pelaku bisnis yang tidak punya atau hanya punya sedikit sekali jam terbang dalam B2B, sehingga pendekatan yang dilakukan banyak yang bersifat teoritis dan merupakan generalisasi dari strategi dan teori B2C. Contoh dari generalisasi tersebut dapat berakibat pada kesalahan-kesalahan seperti misalkan program promosi pada saat atau media yang tidak mengena, product packaging dan price list yang justru membingungkan customer, dan lain-lain.

Sementara untuk kasus dimana teori-teor B2C tidak diterapkan sama sekali biasanya dilakukan oleh pelaku bisnis yg sudah terlalu lama “tenggelam” dalam transaksi B2B praktis. Mereka biasanya cenderung menganggap bahwa dalam B2B satu-satunya hal yang penting adalah bagaimana menjaga hubungan personal dengan decision maker dari organisasi dengan siapa mereka melakukan transaksi bisnis tersebut. Keyakinan seperti ini tidak 100% salah karena kenyataannya personal relationship dalam B2B memegang peranan yang sangat penting, tetapi penerapan teori-teori B2C yang tepat akan dapat membantu terutama pada saat business development/expansion, menekan biaya dan tentunya menjaga profitabilitas dan volume penjualan.

B2B juga menjadi menarik untuk dibahas dalam hal hubungan antara organisasi yang terlibat dalam transaksi seperti hubungan penjual dan pembeli, berbagai macam model transaksi (beli putus, kontrak jangka panjang, ekspor dan impor, dan sebagainya), kerjasama antar organisasi (subcontract, konsorsium, OEM, dan sebagainya). Selain itu B2B banyak melibatkan metode manajemen populer seperti project management, contract management, supply chain dan sebagainya.