SPEND MANAGEMENT: Kunci untuk Perbaikan Proses Pembelian di Perusahaan

Money-IISaat ini persaingan usaha di berbagai industri telah menjadi sangat ketat sehingga perusahaan harus berjuang keras untuk meningkatkan penjualan demi mencapai profitability yang diharapkan. Ketatnya persaingan ini juga menyebabkan perusahaan melirik variabel lain selain penjualan yang bisa membantu meningkatkan keuntungan, yaitu denga nmengontrol pengeluaran atau cost saving. Hal ini karena makin banyak perusahaan menyadari kenyataan berikut:

“Satu dollar keuntungan akan manghasilkan 10 sen keuntungan, sedangkan satu dollar penghematan dalam pengeluaran (cost saving) akan menghasilkan satu dollar keuntungan.

Ditambah lagi trend saat ini adalah perusahaan mencoba untuk makin fokus pada core business nya sehingga makin banyak bagian aktivitas yang mendukung produksi dari product akhir didapat (purchased/procured) dari luar organisasi perusahaan. Karena itulah perusahaan mulai merasa perlu untuk menerapkan manajemen pengeluaran (spend management) untuk meyakinkan bahwa perusahaan telah melakukan yang terbaik dan mendapatkan yang terbaik dari transaksinya (purchasing transaction) dengan perusahaan lain.

What is Spend Management?

Spend Management adalah proses lintas departemen yang meliputi keseluruhan aktivitas “source-to-settle” yang antara lain meliputi aktivitas sourcing, pembelian (procuring), penerimaan barang, pembayaran (payment settlement), account payable dan general ledger. Karena sifatnya yang lintas departemen maka Spend Management harus mendapat dukungan penuh dari top level management untuk dapat menghasilkan output yang diharapkan.

Dengan melakukan spend management perusahaan mendapatkan visibility dari semua pembelian yang dilakukan di masa lalu dan sekarang, yang kemudian bisa digunakan sebagai lesson learned untuk proses sourcing  dan pembelian berikutnya demi untuk mendapatkan harga dan kondisi komersial yang terbaik, pemasok dengan kinerja terbaik, dan proses supply chain yang paling tepat untuk perusahaan tersebut. Dengan kata lain spend management adalah prerequisite untuk menerapkan strategic sourcing/ procurement. Kenyataannya banyak perusahaan belum melakukan spend management secara konsisten dan terstruktur dan/atau belum mengaitkan spend analysis yang telah mereka lakukan dengan strategi pembelian mereka.

Departemen Procurement di suatu perusahaan umumnya dibebani misi untuk mendapatkan cost saving sebesar-besarnya.  Tetapi walaupun para buyer di departemen Procurement berhasil menyelesaikan negosiasi dan perjanjian pembelian/kerjasama dengan para pemasok dan mendapatkan misalkan discount level yang menguntungkan perusahaan, realisasi dari negosiasi dan perjanjian tersebut kadang tidak maksimal. Hal ini biasanya terjadi karena individu atau buying user di perusahaan tidak mengikuti proses pembelian yang benar yang mengakibatkan pembelian dilakukan tanpa mengikuti perjanjian yang berlaku, atau bahkan pembelian dilakukan melalui pemasok lain yang belum terikat perjanjian, sehingga pada akhirnya perusahaan bisa jadi membayar lebih tinggi dari apa yang sudah disepakati. Adanya proses Spend Management bertujuan salah satunya untuk mengontrol dan mengurangi pembelian seperti ini (biasa disebut maverick purchase) sehingga realisasi dari cost saving dapat terwujud.

Tahapan dalam Spend Analysis

Dasar dari procurement yang efisien adalah adalah adanya analisa data pembelian (spend analysis) yang komprehensif dan terstruktur, yang juga merupakan aktivitas utama dalam spend management. Yang menjadi fokus pada saat melakukan spend analysis adalah keterkaitan antara spend value, pemasok, dan barang yang dibeli. Pada umumnya tahapan spend analysis dapat dibagi sebagai berikut:

  1. Konsolidasi data
  2. Analisa pola pembelian
  3. Penentuan prioritas perbaikan

Konsolidasi data biasanya menjadi proses yang krusial karena melibatkan beberapa departemen terkait dan berbagai macam data. Data yang dibutuhkan meliputi antara lain data-data pemasok, purchase order, spend value, invoice, delivery, payment, dan sebagainya, yang didapatkan dari berbagai departemen seperti procurement, logistic, account payable, general ledger, end-user, legal dan lain-lain. Sumber data juga bisa berbentuk spreadsheet atau data ERP tergantung sejauh mana penerapan sistem informasi di perusahaan. Data yang sudah dikumpulkan tersebut adalah data mentah yang harus diolah untuk menghilangkan data-data yang tidak relevan dan redundansi data. Hasil dari konsolidasi data ini adalah suatu database yang komprehensif yang bisa berbentuk spreadsheet atau kalau diperlukan bisa diterapkan proses otomatisasi sehingga konsolidasi data dapat dilakukan secara reguler dengan minimum effort.

Analisa pola pembelian adalah inti dari Spend Analysis dan hanya dapat dilakukan setelah didapatkan data yang sudah terkonsolidasi. Dari analisa pola pembelian ini didapatkan isu-isu penting yang terjadi dalam proses pembelian perusahaan. Hasil dari analisa pola pembelian diharapkan mampu menjawab beberapa pertanyaan seperti :

  • Bagaimana mengurangi jumlah pemasok yang berlebihan (Supplier Long Tail Consolidation)?
    • Berapa banyak pemasok yang hanya melakukan transaksi dengan perusahaan (misalkan) kurang dari US$ 1,000 per tahun?
    • Dengan pemasok mana saja perusahaan melakukan transaksi hanya satu kali dalam setahun?
    • Departemen mana yang paling banyak melakukan “one-time purchase”?
    • Dan lain-lain
  • Mungkinkah untuk memperbaiki terms and conditions dari perjanjian dengan pemasok?
    • Pemasok mana yang nilai transaksinya paling besar?
    • Ada berapa pemasok utama untuk satu kategori pembelian?
    • Apakah semua departemen menggunakan rate yang sama dalam transaksi dengan pemasok yang sama?
    • Seberapa jauh ketergantugan pemasok terhadap perusahaan?
    • Dan lain-lain
  • Mungkinkah melakukan rasionalisasi/restrukturisasi dari pemasok, kategorisasi atau bahkan organisasi pembelian.
    • Pemasok mana yang sedang atau berpotensi menikmati monopoli di perusahaan?
    • Kategori mana yang mempunya terlalu banyak pemasok?
    • Dapatkah rasionalisasi pemasok dalam satu kategori mengurangi harga?
    • Kontrak-kontrak manakan yang sudah akan berakhir dan bisa diterminasi?
    • Dan lain-lain

Hasil dari analisa pembelian akan berbentuk long list of business case dari potensi perbaikan yang bisa dilakukan, untuk kemudian dilakukan deep dive analysis untuk menentukan prioritas dan roadmap langkah selanjutnya. Sebagaimana contoh hasil analisa di atas, perbaikan yang dilakukan terhadap proses pembelian tidak hanya akan berefek pada proses itu sendiri, tetapi juga ada kemungkinan untuk merubah hubungan dengan pemasok, internal organisasi perusahaan, dan bahkan hubungan dengan customer. Karenanya penentuan prioritas perbaikan harus melibatkan juga top level management untuk bisa memilah business case mana yang potensi risikonya bisa diterima dan diharapkan akan menghasilkan value paling optimal bagi perusahaan.

Project Procurement : Mengapa Diperlukan dan Apa Bedanya dengan Operational Procurement?

offshore-platform-3Pada umumnya Project Procurement Management hanya diterapkan di perusahaan yang bergerak di bidang kontraktor seperti Building Constructor atau EPC Company, di mana perusahaan-perusahaan tersebut hidup dari mengerjakan proyek milik orang/perusahaan lain, yang nantinya setelah selesai hasil proyek tersebut diserahterimakan kepada pemilik yang akan kemudian mengoperasikannya.  Project Procurement tidak banyak dikenal di perusahaan manufaktur misalnya, di mana pada perusahaan sejenis ini proses pengadaan atau procurement dilakukan untuk men-support jalannya operasional perusahaan seperti untuk pengadaan bahan baku dan bahan-bahan penunjang lainnya. Proses procurement yang sama yaitu operational procurement juga diterapkan di berbagai perusahaan di berbagai industri (perbankan, farmasi, restoran, dan sebagainya) yang melakukan proses pengadaan secara rutin untuk kebutuhan operasional perusahaan.

Definisi

Untuk dapat memahami istilah Project Procurement lebih dahulu tentu harus paham dengan definisi Project itu sendiri. Kalau melihat definisi dari Project Management Body of Knowledge (PMBOK) dari Project Management Institute (PMI), definisi dari Project adalah sebagai beikut:

“…suatu pekerjaan/usaha sementara yang dilakukan untuk menciptakan/memproduksi barang, jasa, atau hasil tertentu yang bersifat unik (berbeda antara satu project dengan yang lain). Suatu project bersifat sementara artinya ada awal dan akhir yang pasti (tidak berlangsung terus-menerus atau continue). Akhir dari suatu project adalah ketika tujuan project itu tercapai atau jika project tersebut dihentikan karena tujuan dari project tersebut tidak akan tercapai, atau jika project tersebut tidak lagi diperlukan…”

Sifat “unik” dan “sementara” inilah yang secara umum membedakan Project dengan Non-Project.  Nantinya sifat unik dan sementara ini juga akan menentukan kriteria resource yang akan ditunjuk untuk bertanggung jawab terhadap Project Procurement, yaitu diperlukan procurement professionals dengan karakter lebih fleksibel (barang/jasa yang dibutuhkan akan unik dan berbeda untuk tiap project) dan sense of urgency yang cukup tinggi (mampu beradaptasi terhadap project timeline yang biasanya cukup ketat).

Project Procurement adalah aktivitas procurement yang diperlukan dalam suatu project sehingga barang/jasa yang diperlukan sebagai hasil dari project tersebut dapat terpenuhi sesuai scope, kualitas, waktu, dan biaya/budget yang sudah disepakati. Project Procurement meliputi proses akuisisi barang atau jasa dari pihak eksternal (di luar resource yang dimiliki oleh project tersebut) yang diperlukan untuk proses produksi dari project tersebut.

Secara umum Project Procurement bisa dibedakan dari Operational Procurement berdasarkan sifat-sifat transaksi sebagai berikut:

 

Operational procurement

Project procurement

Penerapan Diterapkan pada proses operasional yang continue Diterapkan pada suatu project yang unik dan tidak berulang
Kerjasama dengan pemasok Kerjasama dengan pemasok bisa bersifat jangka panjang Kebanyakan bersifat kerjasama jangka pendek, kecuali untuk kasus-kasus tertentu
Volume pembelian Bisa berlaku bulk order Umumnya berlaku pembelian terbatas
Produk Produk standar Produk non-standar

Mengapa Diperlukan Project Procurement?

Perusahaan yang bergerak di bidang kontraktor atau perusahaan lain yang model bisnisnya adalah menghasilkan produk atau jasa yang bersifat customized mestinya sudah sangat familiar dengan penerapan Project Management untuk menjamin ter-deliver-nya produk atau jasa tersebut. Perusahaan seperti ini sudah terbiasa untuk menunjuk seorang Project Manager untuk bertanggung jawab terhadap Project tersebut, dan biasanya juga memberi wewenang kepada sang Project Manager untuk menyusun Project Team nya sendiri. Walaupun begitu, banyak perusahaan yang masih belum merasa penting untuk menyediakan resource khusus untuk menangani procurement untuk project tersebut (atau memberi wewenang Project Manager untuk menyusun Project Procurement Team sendiri), dan masih menganggap proses procurement di project tersebut sebagai operational procurement (business-as-usual). Kenyataannya ketersediaan dan proses tersendiri untuk menjalankan Project Procurement sangat diperlukan (terutama untuk project yang melibatkan procurement dengan nilai yang cukup besar) karena hal-hal berikut:

  • Tanggung Jawabresource untuk Project Procurement (misal seorang Project Procurement Manager) seharusnya bertanggung jawab langsung kepada Project Manager sebagai orang yang bertanggung jawab terhadap project tersebut, untuk menjamin kecepatan dan ketepatan response (tidak perlu melalui jalur birokrasi yang panjang) dan terpenuhinya semua requirement dari project tersebut.
  • BudgetProject Procurement Manager menggunakan project budget sebagai referensi untuk semua biaya dan pengeluaran dalam rangka memenuhi kebutuhan project tersebut, dan tidak seharusnya menggunakan operational budget sebagai referensi.
  • Timeline: Sangat penting bagi seorang Project Procurement Manager untuk memahami project timeline secara detil, dan terlibat secara aktif dalam merencanakan dan meng-update project procurement plan dan project procurement progress. Setiap keterlambatan dalam proses procurement akan berpotensi untuk mengacaukan project timeline secara keseluruhan.
  • End-to-EndOperational Procurement bersifat lebih strategis dan jangka panjang (lihat: on becoming a strategic buyer) dan lebih fokus pada akuisisi barang/jasa dan kerjasama dengan pemasok atau penyedia jasa, sementara proses logistik dank bisa diserahkan kepada end-user atau operation/production team. Hal ini tidak berlaku untuk Project Procurement di mana seorang Project Procurement Manager seharusnya bertanggung jawab (atau paling tidak melakukan monitor pada sebagian proses) terhadap end-to-end procurement process dari mulai perencanaan, sourcing, seleksi pemasok, proses produksi pemasok, sampai transportasi/pengiriman. Proses end-to-end ini diperlukan untuk menjamin ketersediaan barang di lokasi yang ditentukan (site/factory) sesuai dengan project timeline.

Project Procurement for Non-Project Companies

Sebagaimana dibahas di atas, perusahaan yang memang model bisnisnya berhubungan dengan men-deliver project kepada customer nya tentunya tidak asing dengan Project Procurement, walaupun masih banyak juga yang belum menjalankannya. Bagaimana dengan perusahaan non-project, yaitu perusahaan yang menghasilkan barang/jasa yang sifatnya continue (manufaktur, perbankan, consumer goods, dan sebagainya), apakah mereka juga memerlukan Project Procurement?

Perusahaan yang sifatnya continuous operation akan membutuhkan Project Procurement pada saat perusahaan tersebut sedang menjalankan suatu project di luar aktivitas operasional rutin (ingat: project bersifat unik dan sementara), tetapi tidak semua project membutuhkan Project Procurement.

Sebagai contoh sebuah bank menjalankan project yang bertujuan untuk membuka kantor cabang baru di kota tertentu. Jika project tersebut dikerjakan secara turnkey oleh satu perusahaan kontraktor dari mulai akuisisi lahan, pekerjaan konstruksi, sampai dengan pengadaan peralatan dan furniture untuk kantor, maka Project Procurement tidak diperlukan. Seorang Project Manager akan tetap diperlukan paling tidak untuk fungsi kontrol dan monitor terhadap jalannya project, tetapi aktivitas procurement tidak akan banyak dan biasanya hanya diperlukan di awal project yaitu pada saat seleksi kontraktor dan penerbitan kontrak.

Tetapi jika perusahaan tersebut memutuskan untuk membagi project tersebut dalam beberapa paket pekerjaan (misalkan masing-masing pekerjaan akuisisi lahan, design, civil works, ME, furniture, dan lain-lain akan dilakukan oleh pemasok/vendor yang berbeda) maka tentu saja akan diperlukan fungsi Project Procurement.

Contoh menarik bisa diambil dari perusahaan yang bergerak di bidang mobile telecommunication operator. Untuk dapat memenuhi coverage jaringan yang diperlukan oleh pelanggannya, operator telekomunikasi tersebut biasanya akan terus menambah jumlah access point, lokasi BTS, atau apa pun pekerjaan meluaskan jaringan dengan menambah titik radio pemancar yang seringkali disebut sebagai pekerjaan Roll-Out. Pekerjaan Roll-Out ini hampir dilakukan terus-menerus secara berkesinambungan sehingga banyak operator telekomunikasi yang menganggapnya sebagai business-as-usual.

Ada beberapa perusahaan yang menempatkan seorang Project Manager untuk mengepalai suatu pekerjaan Roll-Out (walaupun wewenangnya masih sangat terbatas), tetapi di beberapa perusahaan pekerjaan Roll-Out ini langsung di manage oleh Head of Implementation, sebuah posisi struktural yang tentu saja ‘hanya’ memiliki wewenang sesuai dengan strukturnya (tidak cross-structure dan cross-function sebagaimana layaknya seorang Project Manager) dan masih disibukkan oleh pekerjaan atau project lainnya.

Naturally suatu pekerjaan Roll-Out adalah sebuah Project (bukan continuous operation/production) karena sifatnya (spesifikasi perangkat, timeline, pemasok, dan lain-lain) unik untuk satu periode Roll-Out dibanding yang lain, dan bersifat sementara dimana target penyelesaian Roll-Out ini pastinya sudah ditentukan. Dengan demikian seorang Project Manager (dan team nya) sudah pasti diperlukan untuk menjalankan project Roll-Out tersebut. Kemudian bagaimana dengan fungsi Project Procurement, apakah diperlukan untuk Roll-Out Project? Melihat nilai pembelian dalam Roll-Out Project yang biasanya cukup besar, semestinya diperlukan fungsi Project Procurement. Tetapi fungsi ini menjadi kurang diperlukan jika misalkan Roll-Out Project ini dikerjakan secara turnkey oleh satu pemasok tertentu, apalagi misalkan ternyata banyak proses-proses procurement yang sudah menjadi rutinitas (tidak unik) dan tidak mengalami perubahan significant dari proyek-proyek sebelumnya (misalkan proses ordering, logistik, transportasi, dan sebagainya).

Sebagai penutup, secara umum kebutuhan akan fungsi Project Procurement bisa dilihat dengan melakukan analisa tanggung jawab, budget, timeline, dan perlu atau tidaknya menerapkan end-to-end procurement process dalam suatu project sebagaimana dijelaskan di atas.

INVESTASI PRODUK TEKNOLOGI

technologyInvestasi produk teknologi di suatu perusahaan akan selalu menghadapi pertanyaan mendasar yaitu seberapa besar investasi tersebut akan memberi nilai tambah bagi perusahaan tersebut. Sebetulnya semua investasi apa pun pada dasarnya akan dihadapkan pada pertanyaan yang sama, hanya saja investasi teknologi harus dapat menjawab pertanyaan tersebut secara lebih komprehensif karena secara umum memiliki nature berikut :

  • Nilai investasi awal cukup besar
  • Keputusan memilih teknologi dan/atau produk tertentu akan sangat menentukan nilai awal investasi, dan juga potensial biaya untuk ekspansi di kemudian hari, tambahan fitur, dan sebagainya
  • Akan ada biaya rutin (opex) yang harus dikeluarkan untuk biaya perawatan, technical support, dan sejenisnya
  • Keputusan pemilihan teknologi yang salah tidak hanya mengakibatkan kegagalan dalam memberi nilai tambah tetapi juga potensial mengakibatkan pemborosan, belum lagi jika terpaksa mengganti peralatan tersebut akan memerlukan investasi baru yang besar juga

Karena concern di atas maka setiap permintaan untuk investasi teknologi membutuhkan penjelasan yang detail terutama kepada Finance Department sebagai penjaga gawang terakhir kelayakan investasi produk teknologi tersebut. Untuk dapat menyiapkan proposal investasi produk teknologi yang dapat dipertanggungjwabkan, berikut ini beberapa point penting yang harus diperhatikan.

Fokus pada Alasan Utama

Banyak proposal untuk investasi produk teknologi menjadi sulit dipahami karena proposal tersebut tidak berhasil menyentuh substansi dasar mengapa investasi tersebut dibutuhkan. Seringkali proposal tersebut hanya fokus pada kelebihan-kelebihan dan fitur-fitur produk yang diajukan, sementara alasan utama mengapa produk tersebut diperlukan justru menjadi kabur. Fitur bisa menjadi alasan utama selama fitur tersebut berhubungan langsung dengan kelangsungan hidup perusahaan. Contohnya fitur HSPA pada peralatan Radio GSM adalah fitur yang sangat penting bagi operator mobile telco, karena tanpa fitur tersebut operator tidak akan bisa bersaing dalam menyediakan layanan data bagi pelanggannya.

Pada umumnya issue keterbatasan kapasitas dan kehandalan merupakan alasan utama yang sulit dibantah dalam investasi teknologi. Sebagai contoh keterbatasan kapasitas server IT adalah alasan utama kenapa dibutuhkan tambahan server baru. Contoh lain pada mesin produksi yang sudah over capacity juga harus secepatnya dilakukan ekspansi jika memang dibutuhkan peningkatan produksi. Dalam hal keterbatasan kapasitas, proposal harus menjelaskan secara komprehensif berapa kapasitas yang sudah terpakai dan kebutuhan tambahan kapasitas yang diperlukan. Selain itu juga harus dijelaskan usaha-usaha yang sudah dilakukan untuk mengoptimalkan kapasitas terpakai sehingga jelas bahwa investasi tersebut benar-benar tidak bisa dihindari.

Kehandalan juga sering menjadi alasan yang valid untuk investasi baru produk teknologi. Dalam hal ini proposal harus dapat menjelaskan apa akibat dari ketidakhandalan produk yang sekarang terpasang dan apa solusinya, misalkan dengan redundancy atau mengganti dengan produk yang lebih handal.

Setelah menjelaskan alasan utama dibutuhkannya investasi, proposal ini juga mesti memberikan informasi yang akurat mengenai akibat jika tidak dilakukan investasi dan keuntungan dengan dilakukannya investasi tersebut. Baik akibat maupun keuntungan tersebut harus dapat diterjemahkan dalam bentuk nilai uang yang hilang atau tambahan uang atau revenue yang didapatkan dengan ada atau tidaknya investasi tersebut.

Setelah alasan utama dijelaskan secara terperinci dalam proposal, baru kemudian bisa ditampilkan fitur-fitur tambahan yang memberikan nila tambah dari produk tertentu. Pada umumnya fitur lebih baik digunakan sebagai pembanding antara produk satu dengan lainnya, dengan catatan produk-produk yang dibandingkan tersebut sudah memenuhi kriteria utama dari produk yang dibutuhkan. Perbandingan fitur produk ini dilakukan secara detil pada saat pemilihan produk dan pemasok.

Pilih Teknologi yang Tepat

Sebelum memilih teknologi tertentu, pastikan untuk membuka mata dan wawasan terhadap alternatif teknologi yang tersedia. Keterbatasan kapasitas server IT misalnya tidak selalu harus diselesaikan dengan menambah hardware server, ada beberapa software yang berfungsi melakukan kompresi data sehingga bisa menghasilkan kapasitas yang lebih besar tanpa penambahan hardware. Contoh lain misalkan pada saat memilih teknologi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan sumber daya listrik di daerah terisolir (remote area), dimana selain tersedia beberapa alternatif teknologi yang sudah banyak dipakai seperti sel surya, batere, dan diesel genset, ternyata ada alternatif baru seperti fuel cell atau bahkan kombinasi dari semua teknologi tersebut (hybrid).

Pemilihan teknologi adalah langkah yang harus dilakukan sebelum melakukan seleksi produk atau pemasok (vendor). Jika ini tidak dilakukan, maka proses seleksi pemilihan produk/pemasok akan menjadi sangat sulit dan memakan waktu karena akan ada banyak sekali produk yang mesti diseleksi. Banyak hal yang harus diperhatikan dalam memilih teknologi, tetapi satu hal paling penting adalah tingkat komersialiasi dari teknologi tersebut. Tingkat komersialisasi ini tidak selalu berhubungan dengan harga tetapi lebih pada ketersediaan produk tersebut di pasar dan kontinuitas produksinya. Banyak produk yang mempunyai spesifikasi tinggi tetapi ternyata belum diproduksi secara massal atau supply chain nya belum mendukung (misalkan belum ada pemasok yang established, terbatasnya ketersediaan suku cadang, dan sebagainya). Teknologi seperti ini tidak perlu dievaluasi lebih lanjut karena potensi masalahnya sangat besar.

Proses seleksi teknologi paling awal yang harus dilakukan adalah memilih teknologi yang secara fungsional memenuhi kriteria yang paling mendasar yang tidak bisa ditawar, mau tidak mau harus dipenuhi. Dalam memilih teknologi sumber daya listrik untuk daerah terisolir seperti contoh di atas, ternyata misalkan salah satu faktor yang paling penting adalah ketersediaan lahan. Karena adanya keterbatasan ini ternyata teknologi sel surya menjadi tidak mungkin dipakai karena teknologi ini membutuhkan lahan yang luas. Pada proses seleksi teknologi kriteria yang mendasar akan menjadi passing criteria, solusi teknologi yang tidak memenuhi kriteria ini tidak akan dievaluasi lebih lanjut.

Semua jenis teknologi yang lolos passing criteria kemudian dievaluasi terutama dari segi teknis dengan penekanan pada kemampuan teknologi tertentu untuk memberikan solusi pada masalah yang dihadapi. Pada tahap ini diperlukan pula evaluasi total biaya, tidak hanya biaya investasi untuk pengadaan teknologi tersebut tetapi juga biaya-biaya dan investasi di bidang lain akibat pemilihan teknologi tersebut. Evaluasi pada tahap ini juga dilakukan untuk untuk menyaring teknologi tertentu yang ternyata nilai investasinya sangat tinggi dan tidak wajar. Evaluasi biaya investasi ini mesti mencakup semua biaya seperti nilai investasi awal, tambahan investasi untuk kemungkinan ekspansi, dan biaya operasi selama beberapa tahun ke depan (total cost of owneship).

Untuk bisa melakukan evaluasi teknis dan komersial, pada tahap ini sudah diperlukan interaksi dengan para pemasok. Tetapi interaksi tersebut dibatasi hanya dalam kerangka information gathering dan budgetary purpose, dan harus dihindari adanya komitmen dengan pihak pemasok karena akan menyulitkan proses seleksi pemasok nantinya.

Output dari proses seleksi teknologi ini idealnya akan didapatkan satu jenis teknologi yang paling tepat untuk solusi masalah yang dihadapi. Seringkali hasil evaluasi mengarah bukan pada satu teknologi yang spesifik, tetapi lebih kepada kelompok teknologi. Mengambil contoh evaluasi teknologi untuk sumber daya listrik di atas, ternyata didapat teknologi yang paling feasible adalah teknologi Fuel Cell, padahal kenyataannya teknologi ini masih banyak variasinya. Bahkan untuk jenis teknologi yang paling banyak dikembangkan yaitu PEFC (Polymer Electrolyt Fuel Cell) pun masih ada 2 jenis bahan bakar yang dipakai yaitu Hidrogen atau Methanol. Proses seleksi teknologi seharusnya bisa dikatakan final jika sudah dapat diputuskan untuk memilih teknologi methanol atau hidrogen.

Seleksi Produk dan Pemasok

Misalkan dari hasil evaluasi teknologi terpilih lah Hydrogen Fuel Cell sebagai teknologi yang paling tepat untuk sumber tenaga listrik daerah terisolir, maka dimulailah proses seleksi siapa saja yang bisa menjadi pemasok teknologi ini. Karena teknologi yang dibandingkan sama, proses seleksi produk dan pemasok ini adalah proses membandingkan apple-to-apple. Interaksi dengan pemasok juga bisa dilakukan dalam kerangka yang lebih mengikat, dan dengan mengadakan proses seleksi yang transparan dan terbuka.

Dari segi teknis, proses evaluasi pada tahap ini akan lebih fokus pada perbandingan spesifikasi dari tiap produk yang ditawarkan oleh para pemasok. Perlu juga untuk menetapkan spesifikasi tertentu yang bisa dijadikan mandatory specification, dan kemudian digunakan sebagai passing criteria buat produk-produk yang dibandingkan.

Dari segi komersial, perbandingan harga juga sudah harus meliputi total cost of ownership dengan commercial terms and conditions yang mengikat. Selain itu juga harus didapatkan komitmen dari pemasok untuk ketepatan dan kecepatan proses pengiriman serta ketersediaan logistik yang memadai. Evaluasi komersial ini juga bisa meliputi pilihan untuk Buy or Lease, asalkan evaluasi yang dilakukan tetap mengacu pada total cost of ownership yang sebanding.

Dengan teknologi dari masing-masing produk relatif sama, maka seleksi final bisa dilakukan dengan metode kuantitatif standar seperti weighted scoring dan ranking, bahkan kalau perlu bisa dilakukan e-bidding.

On Becoming A Strategic Buyer

puzzlePiecesKetika dulu pertama kali mulai bekerja, ada satu departemen di kantor tempat saya bekerja yang namanya belum pernah saya dengar sebelumnya. Departemen tersebut adalah Purchasing Department. Setelah bertanya kanan kiri jawaban terbanyak yang saya terima ternyata Purchasing Department adalah departemen yang bertanggung jawab mengeluarkan Purchase Order (PO), dan dikepalai oleh seorang Purchasing Manager yang pekerjaannya menandatangani PO. As simple as that. Ketika akhirnya saya dapat kesempatan untuk berkenalan dengan Purchasing Manager di kantor saya dan spend some time untuk berdiskusi di ruangannya, saya perhatikan memang di meja beliau ada setumpuk PO dan sambil berdiskusi beliau ‘nyambi’ menandatangani PO – PO tersebut, dengan hanya sesekali melihat sekilas (bukan membaca dengan seksama) apa yang tertulis di PO sebelum menandatanganinya.

Pekerjaan saya kemudian mengharuskan banyak interaksi dengan perusahaan client-client saya, dan saya berkesempatan untuk mempelajari organisasi perusahan-perusahaan tersebut, termasuk organisasi purchasing/procurement mereka. Menarik ternyata dengan skala perusahaan yang berbeda-beda, purchasing department dan purchasing manager dimana-mana mempunya tugas yang hampir sama yaitu mainly memproduksi dan menandatangani PO saja. Biasanya purchasing department berisikan para buyer yang tugas utamanya adalah negosiasi dengan supplier/vendor dan menerbitkan PO setelah dicapai kesepakatan harga. Makin besar total nilai transaksi perusahaan tersebut dengan para supplier nya, maka biasanya makin banyak pula jumlah buyer dalam purchasing department di perusahaan tersebut.

Dengan job description yang sangat simpel tersebut, pekerjaan sebagai buyer (dan juga purchasing manager) menjadi terkesan sangat tidak strategis, kalah ‘mentereng’ dibandingkan pekerjaan di bagian sales/marketing dan juga production. Tetapi ketika kemudian perjalanan karir saya berikutnya membawa saya untuk mengenal lebih jauh Purchasing Department di salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia, barulah saya menyadari betapa Purchasing Department sama sekali bukanlah departemen yang tidak strategis. Dengan nilai transaksi ratusan juta dollar AS setahun, pekerjaan yang dilakukan oleh para buyer menjadi sangat menentukan bagi perusahaan tersebut. Keberhasilan saving dengan persentase yang kecil saja akan menghasilkan peningkatan bottom line keuntungan perusahaan yang bisa jadi lebih significant dibandingkan tambahan revenue hasil kerja keras sales/marketing team.

Ilustrasi berikut ini menunjukkan contoh perhitungan rugi/laba sederhana di suatu perusahaan dimana penghematan 5% dari pengadaan material yang dilakukan oleh Purchasing Department akan menghasilkan peningkatan keuntungan yang sama dengan peningkatan penjualan sebesar 10%.

Picture1

Fungsi strategis dari seorang buyer tidak hanya dari penghematan budget tetapi juga ketepatan pengiriman barang, kualitas dan komitmen dari supplier, serta kecepatan proses pengadaan yang akan sangat menentukan dalam meningkatkan kemampuan berkompetisi dari perusahaan tersebut.  Fungsi strategis inilah yang nantinya akan juga akan memberikan nilai tambah dan penghargaan bagi diri buyer itu sendiri.

Langkah-langkah untuk menjadi seorang Strategic Buyer secara umum adalah sebagai berikut:

  • Pahami dengan baik strategi perusahaan, termasuk strategi investasti dan funding
  • Periksa ulang apakah semua business process yang berkaitan dengan proses pengadaan sudah sejalan dengan strategi perusahaan, dan lakukan perbaikan
  • Jika diperlukan perbaiki, upgrade atau bahkan ganti software aplikasi yang digunakan dalam proses pengadaan
  • Kenali supplier dan partner perusahaan, temukan supplier/vendor yang bernilai strategis bagi perusahaan
  • Buat kontrak perjanjian dengan supplier/vendor strategis yang menjamin kelangsungan pengadaan dalam  jangka panjang dan bersifat win-win tetapi tetap kompetitif
  • Tinjau secara mendalam semua permintaan pengadaan dari semua departemen dan pastikan sesuai dengan strategi perusahaan, termasuk pilihan-pilihan terbaik untuk ‘buy or lease’

Setelah langkah-langkah tersebut dilakukan, bisa jadi dengan adanya kontrak jangka panjang dengan supplier/vendor dan ditambah business process baru yang diharapkan meningkatkan kecepatan proses pengadaan, maka pada akhirnya PO tidak perlu ditandatangani oleh seorang Purchasing Manager. Dengan mengacu pada kontrak yang telah disepakati, PO dapat dikeluarkan langsung oleh user, sementara Purchasing Department cukup melakukan monitoring terhadap proses PO issuance tersebut. Dengan demikian akan terjadi pergeseran fungsi di Purchasing Department dari sekedar proses administratif menjadi fungsi strategis dalam bidang pengadaan.

Top Terms in Negotiation

Tulisan ini dibuat dengan mengambil sumber dari survey yang dilakukan oleh IACCM (International Association for Contract & Commercial Management) terhadap klausul-klausul yang dianggap penting dalam kontrak bisnis. Survey dilakukan pada periode December 2010 – April 2011 dimana hasilnya didapatkan dari 1,123 organisasi yang melingkupi lebih dari 8,000 negosiator. Peserta survey datang dari latar belakang procurement, legal dan sales di lebih dari 60 negara.

Dari hasil survey IACCM didapatkan bahwa hal utama penyebab claim dan dispute adalah kesalahan yang terjadi saat serah terima barang (delivery/acceptance). Untuk menghindari hal tersebut dua pihak yang sedang bernegosiasi sering terlalu fokus pada pertanyaan siapa yang akan bertanggungjawab jika terjadi kesalahan. Hasil survey IACCM ternyata menunjukkan bahwa cara bernegosiasi seperti itu lah yang justru mengakibatkan terjadinya dispute di kemudian hari. Kenyataannya banyak negosiasi bisnis yang gagal memaksimalkan value dari kedua belah pihak, dan malah berkontribusi pada hasil yang mengecewakan.

Dari 30 klausul yang ditinjau dalam survey, klausul-klausul berikut selalu menempati 4 besar yang paling sering dinegosiasikan sejak 2007 sampai 2011:

  1. Limitation of Liability
  2. Indemnification
  3. Price / Charge / Price Changes
  4. Intellectual Property

Sementara itu, ada 2 klausul penting dalam kontrak yang justru kurang mendapat perhatian, yaitu Scope and Goals (peringkat 16) dan Change Management (peringkat 18).

Hasil lengkap survey IACCM adalah sebagai berikut:

Hasil survey tersebut menunjukkan bahwa dalam negosiasi biasanya kedua pihak cenderung memproteksi diri sendiri, dan akhirnya sibuk menghitung resiko yang dituangkan dalam bentuk alokasi Liability dan bagaimana cara mendapatkan Indemnity. Kedua hal ini, selain juga harga, sangat mendominasi negosiasi. Selain itu, di dalam 10 besar klausul negosiasi terdapat juga Payment, Liquidated Damages, Intellectual Property Rights dan Governing Law. Hal Ini semakin memperjelas kecenderungan pihak yang bernegosiasi untuk hanya fokus pada bagaimana melindungi aset masing-masing dan konsekuensi jika terjadi perselisihan.

Sebetulnya para negosiator juga sudah menyadari bahwa fokus hanya pada hal-hal di atas akan merusak suatu hubungan bisnis, dan mereka juga sadar akan pentingnya faktor-faktor lain yang mestinya harus lebih diperhatikan dalam negosiasi seperti Scope and Goals, Change or Amendment Procedures, dan Communications and Reporting (lihat tabel 2). Tetapi selama suatu kontrak kerja tetap didominasi oleh sudut pandang legal dan finansial, maka kecil kemungkinan akan terjadi perubahan. Para pelaku bisnis semestinya mulai mengevaluasi kontrak-kontrak yang mereka punya dan bertanya-tanya apa peran dari negosiasi kontrak-kontrak tersebut terhadap banyaknya kegagalan kerjasama bisnis untuk mencapai hasil yang maksimal.

Dalam tulisannya beberapa tahun lalu di Financial Times, ekonom John kay mengomentari transformasi dalam kontrak bisnis yang terjadi pada sekitar tahun 1990an: “ Transformasi dari kontrak-kontrak yang berlandaskan hubungan baik (relationship contracting) menjadi sekedar transaksi bisnis biasa (transaction-oriented dealings) memang dalam jangka pendek akan meningkatkan profitability; tetapi dalam jangkan panjang hal ini akan mengikis hubungan baik yang selama ini justru sumber utama dari profitability tersebut”.

Para pelaku bisnis menyadari bahwa waktu untuk negosiasi seringkali sangat terbatas, dan mereka harus membuat pilihan bagaimana memanfaatkan waktu yang terbatas itu dengan sebaik-baiknya. Saat ini, negosiator memilih untuk fokus pada perdebatan mengenai harga dan alokasi resiko. Kenyataannya, hasil riset secara konsisten menunjukkan bahwa pendekatan seperti ini akan berakibat pada hidden cost dan hasil yang tidak memuaskan. Pendekatan ini cuma akan berhasil pada  one-time transaction; tetapi tidak akan bermanfaat untuk hubungan jangka panjang dimana terjadi ketergantungan untuk saling bekerjasama antara kedua pihak.

Para pelaku bisnis menandatangani kontrak dengan harapan akan tercapai keuntungan buat kedua belah pihak. Fokus hanya pada kemungkinan-kemungkinan kegagalan justru akan merusak kemungkinan untuk mencapai keberhasilan. Hal ini selain akan merusak rasa percaya dan kerjasama antara kedua belah pihak, lebih penting lagi akan mengakibatkan terlewatnya klausul-klausul lain yang lebih penting seperti klarifikasi terhadap Scope and Goals, Change Management dan lain-lain.